Будьте предсказуемы
Если сотрудники видят вашу отправную точку и понимают, как ваши шаги ведут к успеху бизнеса, это положительно сказывается на их личной продуктивности. Чем более вы предсказуемы, тем меньше времени сотрудники тратят на попытки предугадать ваши действия или вашу реакцию на их действия и тем больше работы они выполняют.
Однажды мы консультировали группу директоров перед встречей с их руководителями – топ-командой. Директора приводили пример за примером, чтобы показать, насколько трудно им работать со своим начальством – и потому, что практически каждое их движение должно было получать одобрение «сверху», и потому, что мнение высшего руководства было совершенно непредсказуемым. То, что вчера было хорошей идеей, сегодня вдруг переставало быть таковой. Точка зрения управленческой команды на факторы успеха компании отражала скорее реакцию на вчерашние показатели, нежели ясное направление действий и устойчивый набор ценностей. Действия руководителей компании не только разрушали ощущение их надежности, но и оказывали негативное влияние на продуктивность директоров компании. Хотя предсказуемость может показаться скучной, она позволяет вашим сотрудникам хорошо выполнять свою работу, а это способствует успеху компании. Индивидуальная продуктивность сотрудников возрастает, когда лидеры демонстрируют свою надежность.
Надежность: проверочный список
Как мы уже подчеркивали раньше, создание атмосферы доверия в целом и надежности в частности требует времени. Ключевую роль здесь играют регулярная коммуникация, демонстрация компетентности, а также последовательность и целостность в действиях. То же самое касается перечисленных ниже поведенческих проявлений.
Двусторонняя коммуникация
• Я приветствую вопросы и отвечаю на них.
• Я свободно делюсь информацией с подчиненными, чтобы помочь им выполнять их работу.
• Я совершенно ясно обозначаю подчиненным, что от них ожидается.
• Я стараюсь каждый день говорить с подчиненными в неформальной обстановке.
• Я регулярно делюсь с подчиненным информацией о нашей отрасли, об операционной деятельности компании и о финансовых вопросах.
• Когда я сообщаю подчиненным общие сведения об отрасли или компании, я наглядно показываю, что эти сведения означают лично для них.
Компетентность
• Я в курсе возможностей и способностей людей, которые работают в моей команде и моем подразделении, и забочусь о том, чтобы их загрузка была разумной, а задания требовали напряжения сил.
• Я передаю своим подчиненным ответственность за качество их работы.
• Я позволяю сотрудникам моего подразделения делать свою работу, не донимая их микроменеджментом.
• Я принимаю решения своевременно.
• Я открыто делюсь с подчиненными своим видением будущего и предлагаю пути совместного достижения наших общих целей.
• Я стараюсь, чтобы обязанности подчиненных были ясными и значимыми, а не сводились к простому услужению.
• Я понимаю миссию, видение и ценности нашей организации и опираюсь на них, когда принимаю решения и довожу их до сотрудников.
• Я стремлюсь нанимать людей, которые одновременно обладают нужной квалификацией и хорошо вписываются в нашу организационную культуру.
Целостность
• Я выполняю обещания – как мелкие, так и крупные.
• Я извещаю сотрудников о том, как идет принятие решений и как меняются планы действий.
• Я подаю сотрудникам пример, демонстрируя то поведение, которого наша организация ожидает от сотрудников.
• Я управляю подразделением честно и непредубежденно и стараюсь смягчить любые негативные последствия тех решений, которые я вынужден принимать.
• Я прилагаю много сил для того, чтобы мои действия соответствовали моим словам.
• Мои действия согласуются с ценностями организации и моими собственными публичными заявлениями.
Пример из практики
PricewaterhouseCoopers LLP: путь к непревзойденности
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: профессиональные услуги
• Расположение: Нью-Йорк (шт. Нью-Йорк)
• Год основания: 1865
• Форма собственности: частная компания под управлением 2200 партнеров
• Количество сотрудников: 29 000 в США, 160 000 в офисах по всему миру
• Фигурирует в рейтинге с 2005 г.; 20 раз была отмечена на международном уровне
PricewaterhouseCoopers (PwC) – компания преуспевающих людей. Сюда нанимают самых лучших и самых ярких, а председатель совета директоров и старший партнер Боб Мориц охотно признает, что хочет оставить после себя «фирму, в которую клиенты обращаются снова и снова и которая опережает в этом всех, оставаясь вне конкуренции». Многие сотрудники PwC, которых мы интервьюировали, тоже гордятся положением компании на рынке. Один из них сказал нам: «Когда я говорю людям, где я работаю, они моментально понимают, о какой компании идет речь, и я вижу, что они реагируют положительно. Это говорит о том, как высоко они оценивают наш бренд. Безусловно, я горжусь своей связью с ним». От корпоративной культуры, до такой степени ориентированной на результат, можно было бы ожидать изрядной внутренней конкуренции и сосредоточенности на прибыли. Но в PwC это не так.
Помимо стремления к результату культура PwC опирается на ценности и стандарты поведения сотрудников. Благодаря мощной системе ценностей и последовательно внедряемым поведенческим стандартам сотрудники знают, куда направляется компания и как туда попасть. Компании PwC присуща культура сотрудничества и командной работы, культура сопричастности и ответственности, культура прочных отношений. Да, дух соперничества здесь силен, но для руководителей PwC важно, в какой форме он проявляется. Сотрудники заботятся друг о друге, о своих клиентах, об обществе. Руководители последовательны в своих посланиях подчиненным. Члены команд кооперируются друг с другом, и между ними устанавливаются крепкие связи, даже если им часто приходится переходить из команды в команду. И сам Боб Мориц, рассуждая о том наследстве, которое хотел бы оставить, описывает его как результат усилий всей команды PwC. Он считает важным подчеркнуть: «Речь не обо мне. Речь о руководящей команде, или о партнерах. Я просто часть всего этого». И продолжает: «Нам удалось по-настоящему вовлечь партнеров в этот процесс. Культура и люди компании – это сфера ответственности каждого сотрудника. Невозможно целиком возложить это на плечи партнеров. Если вы посмотрите на нашу бизнес-модель, то заметите, что в первые несколько лет сотрудники взаимодействуют главным образом не с партнером, а со своим непосредственным куратором. И даже если партнер все делает верно, но куратор не включен в этот процесс, то сотрудник окажется за порогом компании».
