В компании General Mills стремление открыть перед сотрудниками возможности для обучения и развития не сводится к набору программ или мероприятий. Сотрудники, менеджеры и глава компании охотно говорят о том, насколько важна и злободневна эта задача. Старший вице-президент по глобальному управлению персоналом Майк Дэвис в настоящий момент сосредоточил свои усилия на воспитании выдающихся менеджеров – отчасти благодаря внезапному озарению. Вот что он рассказывает об этом: «Когда я получил эту должность, я написал о своем назначении четырем людям, с которыми когда-то работал, чтобы поблагодарить их за то, что они сделали для меня. А потом я задумался: „Любопытно: я написал четверым – почему не больше?“ Я осознал, что у меня было тринадцать руководителей – но письма я отправил только четырем из них. И я подумал, что эти люди были выдающимися руководителями – такими, которые действительно меняют мир вокруг себя. Тогда я заинтересовался тем, что вообще означает быть выдающимся руководителем, и мы провели некоторые исследования на эту тему с помощью нашего внутреннего опроса о климате в компании. Мы получили невероятные результаты. Они позволяли объяснить массу вещей – от самостоятельности и независимости в действиях отдельных сотрудников до их намерений покинуть компанию – исходя из сильных и слабых сторон тех или иных менеджеров. Так что теперь мы уделяем этой области постоянное внимание. Мы хотим, чтобы все наши руководители были такими личностями, которых сотрудники вспомнят, когда будут думать о лучшем начальнике в своей жизни, – такими людьми, которые выслушивают своих подчиненных, стараются узнать их поближе, помогают им стать лучше и выручают в беде».
Нас поразило то, как Дэвис взял свои размышления о личной благодарности и превратил их в профессиональное требование. И это лишь один пример того, как лидеры General Mills создают среду, в которой профессиональное развитие попадает в разряд важных личных ценностей. Трудно представить себе место, где карьерное развитие не упиралось бы в борьбу за власть или неспособность видеть в ошибках шанс научиться чему-то новому, однако General Mills – именно такое место.
В ходе интервью менеджеры General Mills делились с нами своей философией в отношении молодых сотрудников. Один из них сказал: «Я говорю людям в своей группе: „Ничто не доставит мне большего удовольствия, чем ваше продвижение на высокие посты в этой компании. Возможно, однажды я буду вам подчиняться – и я буду только рад этому“. Думаю, когда люди понимают это, они начинают работать еще интенсивнее». Другой рассказал, что ищет подсказки в том, как к нему самому относился прежний руководитель. «Я заметил, что руководитель, которому я подчинялся три должности тому назад, до сих пор интересуется моими делами и всегда находит для меня несколько теплых слов. В General Mills это обычное дело, и я тоже стал так поступать». А глава компании Кендалл Пауэлл задает тон, описывая ошибки как мощный инструмент обучения: «Мы сказали сотрудникам: „Пробуйте! Вы будете ошибаться. Постарайтесь, чтобы ошибки не были серьезными. Вы вряд ли захотите, чтобы вся премудрость далась вам столь тяжелым трудом – однако такие моменты дают поразительный обучающий эффект».
Видеть, как ежедневная поддержка со стороны руководителей и их участие в обучении сотрудников укрепляют этот аспект корпоративной культуры General Mills, – занятие само по себе очень вдохновляющее. Однако лидеры компании пошли дальше и разработали для развития своих подчиненных специальные программы и процедуры.
• Краеугольным камнем развития сотрудников General Mills являются индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР представляет собой больше, чем просто план действий, – он обеспечен всеми необходимыми инструментами и ресурсами. Благодаря онлайновым урокам новые сотрудники могут разобраться в том, как использовать ИПР, а ветераны подбирают наиболее подходящие инструменты для своих уникальных задач развития. Из этих уроков сотрудники могут узнать, как составить ИПР с учетом своей личной комбинации целей, мотивов, потребностей, сильных сторон, требований должности и этапа карьеры. Кроме того, уроки показывают, как оценить качество ИПР и избежать типичных трудностей.
• General Mills Institute – учебное подразделение General Mills – ежегодно обновляет программы обучения, чтобы отразить в них текущие потребности и приоритеты компании. Особое внимание уделяется развитию лидерских навыков, обучению новых сотрудников, повышению личной и командной эффективности. Помимо этого General Mills Institute помогает наладить контакт между сотрудниками из разных частей организации. Высшее руководство принимает участие в отдельных обучающих программах, а последующие учебные курсы и форумы для обсуждений помогают участникам поддерживать связь друг с другом.
• Чтобы ускорить подготовку к занятию ключевых лидерских позиций, General Mills проводит сотрудников через широкий спектр должностей в разных подразделениях организации. В компании поощряется кроссфункциональный карьерный рост – для его поддержки в General Mills действует мощная программа ротации, затрагивающая практически все области деятельности внутри компании. Такой систематический подход приводит к тому, что ежегодно в компании происходят тысячи внутренних продвижений и переходов из одного подразделения в другое.
General Mills – компания с богатыми традициями, которая владеет множеством узнаваемых брендов и дает сотрудникам весомые поводы для гордости. Сотрудники гордятся культурой компании не меньше, чем фактом своей принадлежности к ее коллективу, а обучение и развитие – один из тех аспектов, которые вызывают у них особенное восхищение. «Что мне больше всего нравится в General Mills – это внимание к людям и их обучению, – говорит один из сотрудников. – Потребность чему-то обучаться, обновлять свои знания есть всегда. А мы очень сильно привержены этой идее».
Пример из практики
SC Johnson: семейная компания
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: производство товаров домашнего обихода и личной гигиены
• Расположение: Расин (шт. Висконсин)
• Год основания: 1886
• Форма собственности: принадлежит семье Джонсон
• Количество сотрудников: 12 000 человек в 70 странах
• Была включена в рейтинг 10 раз; 51 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.
Внутренняя культура выдающихся компаний-работодателей нередко обладает теми же чертами, что и образ компании, сформировавшийся на рынке. Однако, пожалуй, мало где это проявляется столь отчетливо, как в компании SC Johnson. Будучи довольно жестким игроком на рынке, компания при этом является очень заботливой и помещает семью в круг своих ведущих приоритетов, и ее сотрудники отчетливо ощущают это. Чувство семьи для компании SC Johnson не просто лозунг – это ее опора.
Семейные ценности проявляются начиная с самых верхов компании. Как для сотрудников компании, так и для общественности Расина семья Джонсон чем-то напоминает старых друзей. Нынешний глава компании и председатель совета директоров Фиск Джонсон, как и прочие члены семьи, по сложившейся традиции предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени. Вот как комментирует это Келли Семро, вице-президент по международным связям и общественной политике: «Сэм был просто Сэмом. Г. Ф. был просто Г. Ф. У нас все очень неофициально, обращение по имени – это самая основа. Фиск чувствует себя неудобно, когда кто-нибудь обращается к нему в официальном ключе. Такова семья Джонсон. Я лично знала Сэма – он был поразительным человеком. Как-то я беседовала с ним – незадолго до того, как он ушел на покой, – и он сказал: „Келли, а ты знаешь, что книжный магазин в центре предоставляет скидку нашим сотрудникам? Я как-то зашел туда в куртке с нашим логотипом – и они скинули мне 5 процентов!“ А я подумала тогда: „Сэм, логотип тут ни причем – просто они знают, кто ты! Это же центр Расина!“ Но для семьи Джонсон такое поведение обычно – и это очень, очень привлекательная манера поведения, которая распространяется на всю компанию».
