Для компании PwC за понятием равенства традиционно стояло одинаковое отношение во всем – неважно, идет ли речь о белом мужчине, работающем в Индии, или о женщине-индианке, которая трудится в США. Но за последние десять лет их философия в этом отношении претерпела заметные изменения. Беседуя со своими подчиненными, руководители слышали от них, что культурные различия важны. Важны всегда и везде. Чтобы добиться истинного равенства, фирма должна была признать эти различия и сформировать у сотрудников индивидуализированный опыт. Это вызвало мощный сдвиг в представлениях компании о том, что нужно для создания работы мечты, и потребовало гораздо более открытого и искреннего обсуждения вопросов культурного разнообразия. В конечном итоге цель компании – выстроить такую культуру, в которой каждого сотрудника ценят за его высочайшие достижения и за тот вклад, который он вносит в общее дело
Майкл Фенлон, директор по человеческому капиталу в PwC, говорит: «Мы живем в мире, который гораздо сильнее, чем прежде, пронизан глобальными культурными связями. Ваша работа намного чаще сводит вас с людьми, имеющими очень разную личную историю и происхождение. Мы ожидаем от наших профессионалов эффективного сотрудничества с людьми из других стран, имеющими другой жизненный опыт и говорящими на другом языке. Мир изменился, и это, в свою очередь, заставило нас сфокусироваться на развитии кросскультурной гибкости у наших сотрудников». В итоге компания PwC направила свои усилия на создание «приобщающей» культуры. Одним из примеров этих усилий может служить «вахта глобальной мобильности» (Global Mobility tour). В рамках этого подхода сотрудники получают международные назначения в фирмы, входящие в состав глобальной профессиональной сети PwC, что дает им блестящую возможность поработать с глобальными компаниями-клиентами, повысить свою культурную эрудицию, сформировать международную сеть контактов, выстроить новые отношения и расширить свои знания и навыки в конкретной области. «Давая другим фирмам нашей сети возможность отправить своих сотрудников в США и наоборот, мы совершенствуем обслуживание клиентов, повышаем престиж этих фирм и открываем новые горизонты перед нашими сотрудниками», – говорит Фенлон. Назначения такого рода бывают долгосрочными (как правило, два или три года) или краткосрочными (до года). Благодаря подобным мерам 160 000 партнеров и сотрудников в профессиональной сети PwC, охватывающей 151 страну, могут учиться друг у друга и оказывать друг другу поддержку в том, что касается удовлетворения потребностей клиентов.
Telefonica 02 UK Ltd, один из крупнейших британских телекоммуникационных провайдеров, служит прекрасным примером того, как организация может выстроить «приобщающую» культуру. Программа культурного разнообразия и приобщения, запущенная в компании, стала реакцией на осознание тех выгод, которые приносит с собой многообразие культур в коллективе. Опираясь на отзывы сотрудников, менеджер компании по культурному разнообразию и приобщению предложил и возглавил ряд новых инициатив, в числе которых следующие.
• Формирование в Telefonica 02 такой обстановки, которая поддерживает культурное разнообразие, способствует приобщению носителей других культур и дает каждому сотруднику ощущение, что его уважают и принимают. С этой целью был создан модуль дистанционного обучения, посвященный вопросам культурного разнообразия и приобщения, который проходят все британские сотрудники.
• Выделение комнат для молитв во всех филиалах, где в штате высока доля этнических меньшинств.
• Пометка дат религиозных праздников и фестивалей и размещение сопроводительной информации об истории и сути этих праздников во внутренних календарях компании.
• Возможность есть «чистое» (халяль) мясо в столовых в региональных филиалах. В одном из филиалов тренер, проводящий во время Рамадана тренинг по адаптации новичков, обеспечивает для сотрудников дозволение нарушить пост.
• Взаимодействие с Азиатской ассоциацией содействия развитию в Бери (небольшой британский город рядом с Манчестером), позволяющее компании играть определенную роль в местной азиатской диаспоре.
• Взаимодействие с национальным благотворительным Фондом Шоу, которое дает компании возможность обеспечить работой тех людей, чье положение на рынке труда является уязвимым из-за болезни или инвалидности.
• Разумная политика обеспечения трудоустройства и арсенал инструментов для поддержки нынешних и будущих сотрудников с ограниченными возможностями, а также их менеджеров.
Усилия Telefonica 02 UK Ltd по созданию рабочей среды, способствующей культурному разнообразию и приобщению носителей других культур, выходят далеко за рамки тех типичных программ, которые можно обнаружить у многих наших клиентов. В примерах, приведенных выше, компания реагирует на реальные и важные потребности сотрудников, расширяя культурное разнообразие в коллективе. А для компании, деятельность которой протекает в международном контексте, формирование у сотрудников чувства приобщенности становится важным компонентом успешной бизнес-стратегии, как мы уже отмечали в первой части этой главы.
Я с интересом прочел о том, как другие компании применяют модель работы мечты на практике, но, боюсь, там, где мы ведем бизнес, все это не будет работать
Хорошая идея, как правило, остается хорошей идеей везде. Корпоративная программа, которая нравится немецким сотрудникам, вероятно, понравится и аргентинским. В этом разделе мы покажем вам несколько вдохновляющих примеров программ, успешно действующих в разных частях земного шара, и укажем те аспекты модели, на которые направлены эти программы. Как несложно заметить, у них много общего с программами, о которых мы упоминали на протяжении всей книги. Собственно, в этом-то и состоит суть.
Надежность: Голландия
&samhoud – голландская консалтинговая фирма, которая сумела выстроить яркую культуру, опирающуюся на миссию «совершить прорыв, вдохновляя людей и соединяя их друг с другом». Идея «соединения людей» пронизывает всю деятельность организации. В прошлом году группа cэмми (так называют себя сотрудники компании) посетила 14 городов по всему миру – Утрехт, Пекин, Берлин, Брюссель, Буэнос-Айрес, Стамбул, Иерусалим, Кейптаун, Лондон, Мадрид, Москву, Нью-Йорк, Париж и Токио, – чтобы опробовать эту идею на практике: они раздали прохожим 10 000 голубых мячиков, вовлекая их в эту спонтанную игру. В &samhoud такое обучение через путешествие является обычным делом. В первый год своей работы новички вместе с коллегами отправляются в пеший поход в Сантьяго де Компестелла (Испания) по маршруту средневековых паломников; поход организован таким образом, чтобы показать силу личных связей и важность поисков себя. В начале 2009 года группа сэмми отправилась в поездку по США, темой которой был «Предпринимательский подход»; завершилась поездка посещением инаугурации Барака Обамы. В рамках исследования темы «Творчество» они посетили фестиваль искусств на датском острове Тершхеллинг, а теме «Познай себя» было посвящено путешествие по Греции.
Уважение: Европа
Сотрудники McDonald’s в Европе могут сделать себе «паспорт обучения». Это личный документ, принадлежащий сотруднику, в котором перечислены его дипломы, пройденные обучающие курсы и рабочие достижения. Этот паспорт содержит также письменные комментарии самого сотрудника, так что он может следить за тем, как меняется его опыт. Еще один инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники в Европе, – это «Макпаспорт» (McPassport). Он позволяет любому сотруднику подать заявку на проживание в любой стране Европейского союза с работой в расположенном там ресторане McDonald’s. Это дает сотрудникам McDonald’s наглядное свидетельство усилий компании в области обучения и развития, а также облегчает поиск тем сотрудникам, которые хотели бы переехать в другой город и найти там аналогичную работу.
