Какой должна быть эта система исполнения, понял Майкл Делл. Его система прямых продаж и сборки на заказ была не просто тактическим ходом, рассчитанным на то, чтобы потеснить на рынке розничных торговцев, – это была суть его бизнес-стратегии. Именно эффективная, нацеленная на результат работа помогла Dell несколько лет назад превзойти Compaq по рыночной стоимости, несмотря на значительное превосходство Compaq в размерах и масштабах деятельности; именно поэтому в 2001 году Dell удалось стать крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, оттеснив Compaq на второе место. К ноябрю 2001 года компания Dell практически удвоила свою долю на рынке, увеличив ее приблизительно с 20 до 40 %.
Любая компания, занимающаяся прямыми продажами, имеет ряд преимуществ: контроль за ценообразованием, отсутствие розничных торговых наценок, хорошо знающие «родную» продукцию сбытовики. Но не это было секретом Делла. Ведь и Gateway тоже продает свои компьютеры напрямую, но в последнее время дела у них идут не лучше, чем у других конкурентов Dell. Идея Делла состояла в том, что за счет хорошо поставленного и идеально отлаженного механизма индивидуальной сборки на заказ, а также строгого контроля за ценами, можно добиться неоспоримого преимущества на компьютерном рынке.
При обычном серийном производстве компания планирует объем производства исходя из спроса, прогнозируемого на ближайшие месяцы. Если она получает комплектующие от сторонних поставщиков, а сама занимается только сборкой (как многие производители компьютеров), то сообщает поставщикам, какие объемы закупок ее интересуют, и договаривается с ними о ценах. Если продажи оказываются меньше предполагаемого объема, нереализованные запасы становятся для отдела сбыта головной болью. Если продажи превышают прогнозируемый объем, следуют лихорадочные и неэффективные попытки удовлетворить возросший спрос.
Сборка на заказ, напротив, означает производство продукта после поступления на завод заказа от клиента. Получив заказ от клиента, Dell информирует поставщиков комплектующих, которые тоже работают «под заказ». Они поставляют комплектующие Dell, где их немедленно пускают в сборочное производство, а отдел заказов вывозит компьютеры через несколько часов после того, как их упакуют. Такая система позволяет максимально сократить производственный цикл от поступления заказа до доставки готовой продукции клиенту – Dell может доставить компьютер в течение недели и даже раньше с момента поступления заказа. Эта система позволяет минимизировать запасы на обоих концах сборочного конвейера – и комплектующие, и готовую продукцию – и позволяет клиентам Dell получать технические новинки быстрее, чем клиентам конкурирующих фирм.
Сборка на заказ позволяет увеличить скорость оборота запасов, что, в свою очередь, увеличивает оборачиваемость активов – фактор, который еще сильно недооценивается в коммерческой практике. Скорость оборачиваемости средств – это отношение доходов от сбыта к вложенным в бизнес чистым активам, которые, по наиболее распространенному определению, включают в себя здания, сооружения и оборудование, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность за вычетом кредиторской задолженности. Повышение скорости оборачиваемости активов позволяет повысить производительность и уменьшить оборотный капитал. Кроме того, оно положительно влияет на приток денежных средств, кровь любого бизнеса, и может способствовать увеличению прибыли, доходов и занимаемой предприятием доли рынка.
Оборачиваемость запасов особенно важна для производителей персональных компьютеров, потому что запасы составляют значительную часть их чистых активов. Если сбыт оказывается ниже прогнозируемого, компании, занятые традиционным серийным производством, например Compaq, сталкиваются с проблемой нереализованных запасов. Более того, комплектующие компьютеров (например, микропроцессоры) особенно быстро морально устаревают, потому что на рынке появляются новые модели с улучшенными характеристиками и часто по более низким ценам. Когда производителям компьютеров приходится распродавать избыточные запасы или устаревшие комплектующие, их прибыль может снизиться до минимума.
Dell удается оборачивать средства более пятидесяти раз за год, а их конкурентам – всего десять-двадцать раз. Поэтому Dell имеет огромный приток денежных средств. В четвертом квартале 2002 года, имея доход в размере 8,1 млрд долл. и операционную прибыль от основной деятельности 7,4 %, Dell получила чистый приток денежных средств в сумме 1 млрд долл. Рентабельность на вложенный капитал в 2001 году достигла 355 % – удивительный результат для компании с таким объемом продаж. Высокая скорость оборота средств также позволила ей предлагать клиентам последние новинки компьютерной техники быстрее остальных производителей и извлекать выгоду из падения цен на комплектующие – оставляя себе более высокую наценку или снижая цены.
Именно эти причины сделали стратегию Dell такой опасной для конкурентов, когда рост компьютерного рынка замедлился. Бедственное положение конкурентов было на руку Dell: снижая цены, компания захватывала все большую долю рынка, еще существеннее увеличивая свой отрыв от конкурентов по отрасли. Высокая оборачиваемость средств позволяла Dell получать высокую прибыль на вложенный капитал и огромный приток денежных средств даже при снижении торговой наценки. Ее конкурентам такие успехи были недоступны.
Эта система успешно работает только благодаря высочайшей культуре исполнения на каждом этапе производства. Электронные каналы связи между поставщиками и производителями позволяют объединить их в единое, не знающее помех в работе предприятие. Один из знакомых нам руководителей производства, довольно долго проработавший в Dell, называет эту систему «лучшим производственным процессом, какой мне приходилось видеть».
Сейчас, когда эта книга готовится к печати, вопрос о слиянии Compaq и Hewlett-Packard, о котором заговорили в середине 2001 года, все еще остается открытым. Но и Compaq, и Hewlett-Packard продолжают производить компьютеры своими старыми методами, и ничто из того, что они сейчас делают – по отдельности или вместе, – не поможет им конкурировать с Dell, пока они не запустят равную или лучшую производственную модель сборки на заказ.
Эти хронически отстающие компании не одиноки. Бесчисленные организации получают куда меньшие результаты, чем могли бы, потому что у них плохо поставлена дисциплина исполнения планов. Несоответствие обещаний и результатов бросается в глаза. Это скрытый конфликт – конфликт между желанием руководителей достичь определенных результатов и возможностями их компаний для достижения этих результатов.
Сейчас все говорят о переменах. В последние годы выросла целая отрасль консультантов по преобразованиям, которые разглагольствуют о революции в менеджменте, о реинжиниринге, стретч-методах
[4], инновационном мышлении, дерзких целях, обучающихся организациях и т. д. Мы совсем не стремимся развенчать эти идеи. Но если великие мысли не воплощаются в конкретные практические действия, они бесполезны. Без эффективного выполнения принятых решений инновационное мышление никогда не приводит к инновациям, обучение не приносит никакой пользы, люди не достигают своих амбициозных целей, а революция погибает, едва начавшись. В итоге вы получаете лишь перемены к худшему, поскольку неудача лишает организацию сил и энергии. Повторные неудачи ее разрушают.
