Ни инвесторы, ни коллеги по отрасли не могли предположить, что в период технологического бума компания может так быстро растерять свой бизнес. Ведь руководитель, умеющий результативно выполнять планы, стал бы придирчиво изучать свою организацию, чтобы получить реалистичную оценку ее рыночных рисков. Согласно опубликованным материалам, Макгинн не делал этого и в течение последнего года на посту генерального директора просто не владел ситуацией: ему пришлось несколько раз пересматривать и снижать намеченные финансовые показатели. До самого заседания совета директоров, на котором он был уволен, Макгинн продолжал настаивать, что Lucent Technologies справляется с проблемами.
В качестве некролога газета The Wall Street Journal написала:
«Люди, близкие к компании, говорят, что некоторые руководители еще год назад убеждали Макгинна существенно снизить плановые финансовые показатели компании, потому что ее новейшие разработки еще не готовы, а сбыт старых идет на убыль.
По словам одного из тех, кто был в курсе дел, «он ни за что не соглашался» следовать этим советам. «Макгинн говорил, что рынок растет и, следовательно, нет причин, которые помешали вырасти и нам. Он и слышать ни о чем не хотел».
Действительно, в последнем интервью Макгинн сказал, что в первые два благословенные года после основания Lucent Technologies он даже и представить себе не мог, что компания может упустить успех».
Культура результативного управления в компании EDS
Теперь давайте рассмотрим пример одной ранее проблемной компании, в которой на пост генерального директора пришел руководитель, владеющий искусством исполнения. Когда в январе 1999 года за управление компанией EDS взялся Дик Браун, ситуация во многом напоминала происходящее в Xerox. EDS считалась создателем своей отрасли – предоставления услуг (аутсорсинг) в области компьютерных технологий и успешно работала в течение нескольких десятилетий. Затем рынок информационных технологий изменился, а компания осталась прежней. Появившийся дополнительный спрос достался IBM. Доход EDS оставался низким, прибыль снижалась, цены на акции падали.
Как и Томан, Браун пришел из другой отрасли, в данном случае – из телекоммуникационной. Ранее он работал в британской телекоммуникационной империи Cable & Wireless, которую сумел обновить и усовершенствовать. В EDS Браун столкнулся с устоявшейся корпоративной культурой, которая нуждалась в коренных преобразованиях, потому что отличалась отсутствием четкой системы распределения ответственности, не говоря уже об организационной структуре, которая не отвечала требованиям изменившегося рынка. Еще две параллели: вскоре после утверждения в должности генерального директора EDS Браун запланировал такие смелые показатели роста доходов и прибыли, что большинство сотрудников сочли их невыполнимыми. Кроме того, он начал крупномасштабную реорганизацию компании.
На этом сходство заканчивается. Браун – руководитель, ориентированный на результативное выполнение планов и не позволяющий никому усомниться в своих полномочиях. Он считает, что преобразования в EDS еще не завершены, но за два года сумел изменить фундаментальные устои компании. Браун придал ей энергию и целенаправленность, каких она не знала с самого основания, и достиг запланированных им целевых показателей роста и прибыли.
Цель EDS Браун видел в том, чтобы компания росла и становилась прибыльнее за счет удовлетворения постоянно увеличивающихся потребностей в услугах в области информационных технологий. Эти услуги варьировались от построения корпоративных баз данных или компьютерных сетей до разработки и внедрения систем электронной розничной торговли и интеграции компьютерных систем нескольких компаний в единый комплекс, например, в случаях работы с подрядчиками, клиентами, а также с поставщиками услуг – партнерами по бизнесу. Быть в курсе последних технологических изменений – непростая задача даже для отделов информационных технологий лучших компаний и серьезная проблема для небольших фирм с ограниченными ресурсами.
Браун сумел увидеть, что у EDS имеются ключевые профессиональные ресурсы для обслуживания этих рынков. В компании работали как специалисты по оказанию большинства стандартных услуг с небольшими затратами, так и специалисты по стратегическому консультированию на высшем уровне, работавшие в приобретенной в 1995 году консалтинговой фирме А. Т. Kearney. Глубокие и всесторонние технические знания и опыт в решении возникающих у клиентов компьютерных проблем – огромный резерв интеллектуального капитала. Корпоративную культуру EDS выгодно отличал дух уверенности в своих силах. Эта, как сказал один из руководителей компании, «вера, что мы сможем сделать для клиента даже то, что кажется невозможным» была наследием основателя компании Росса Перо.
Но EDS оказалась в тисках своей устаревшей структуры и корпоративной культуры. Более сорока стратегических подразделений были созданы по отраслевому принципу, например, разрабатывали продукты для телекоммуникационной отрасли, отрасли потребительских товаров, государственной системы здравоохранения и т. д. Компания была как бы раздроблена на отдельные княжества, в каждом из которых были свои руководители, свои планы работы, кадровый состав и иногда даже своя политика. Эти княжества редко взаимодействовали между собой, и разобщенность не позволяла им воспользоваться возникающими рыночными возможностями: так крупные камни не могут задержать сыплющийся между ними песок. Как должен был Браун использовать интеллектуальный капитал компании в новых условиях? EDS нуждалась в новой организационной структуре, но прежде всего Брауну следовало изменить корпоративную культуру, привнеся в нее систему строгого распределения ответственности и взаимодействия.
Браун решительно вступил в игру. Для начала ему было необходимо близко познакомиться с компанией, поэтому три месяца он путешествовал по всему миру, встречался с людьми в формальной и неформальной обстановке, говорил и слушал. В ежедневных обращениях к организации по электронной почте он не только излагал работникам свои мысли, но и просил их присылать ответы и предложения.
Его откровенные и легкодоступные послания оказались не только удачной формой общения – они стали инструментом для изменения отношения работников к переменам. Благодаря им цели компании, ее проблемы и новый стиль руководства стали понятны всем сотрудникам. Теперь уже сотрудники не стеснялись задавать вопросы менеджерам, и те должны были разъяснять приоритеты компании и вступать в диалог с подчиненными.
Браун использовал и другие способы повысить информированность работников и качество предоставляемой им информации. Например, показатели сбыта, которые ранее обобщались и учитывались ежеквартально, теперь поступали еженедельно. Около 150 старших руководителей впервые стали получать важнейшую финансовую информацию о состоянии дел в компании, от коэффициентов прибыльности до прибыли на акцию.
Браун ввел новые методы обеспечения ответственности и организации взаимодействия между сотрудниками. Он ввел в практику компании «звонки эффективности» – по понедельникам утром он сам, его заместитель и финансовый директор проводили телефонную конференцию с участием 150 высших руководителей компании. Эти конференции представляли собой непрерывный анализ текущей деятельности, в ходе которого результаты работы компании за предшествующий месяц и суммарно за год сравнивались с обязательствами, которые брали на себя руководители. Благодаря этому был создан механизм раннего оповещения о возникающих проблемах и незамедлительного решения нужных вопросов. Те, кто недовыполнил план, должны объяснить, почему это произошло и что они собираются делать, чтобы исправить положение.
