В ходе беседы мы договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия. Ему предстояло немного «разбавить» кадровый состав, чтобы коллектив предприятия не деградировал от пережевывания одних и тех же идей. Ему предстояло сократить количество заводов и начать закупать больше комплектующих на стороне, чтобы его продукция была более конкурентоспособной с точки зрения себестоимости. Необходимо организовать защиту интеллектуальной собственности, поскольку передовые технологии – наше конкурентное преимущество. Чтобы более избирательно делать закупки, следует прибегнуть к практике электронных торгов. И кроме того, ему придется подумать, как лучше интегрировать отдельные системы учета внутри организации.
Я поставил перед этим менеджером несколько сложных интеллектуальных задач, но он производил впечатление хорошего руководителя, которому выдался неудачный год. Он делал все правильно и знал, как исправить недочеты.
Подводим итоги визита
Рэм. Прежде всего обе стороны по итогам встречи достигли конкретных и точных договоренностей о том, что следует сделать менеджеру, чтобы улучшить ситуацию. Во-вторых, для менеджера эта встреча стала серьезным уроком. Настойчивые вопросы Ларри помогли ему более четко увидеть реалии своего бизнеса и связать их с изменениями во внешней среде. Менеджер и его сотрудники узнали, в чем видит конкурентные преимущества предприятия руководитель уровня генерального директора. Состоявшийся диалог научил их более придирчиво анализировать бизнес. Именно такой согласованный образ действий и обеспечивает конкурентоспособность компании.
Ключевое слово здесь – «согласованный». Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ними задач выделяют не больше пяти-шести фундаментальных вопросов. Эти задачи меняются постепенно, оставаясь почти неизменными на небольших отрезках времени. Тот метод, благодаря которому руководители, подобные Ларри, способны охватить полную картину работы компании, и состоит в составлении короткого списка задач, которые актуальны для большинства подразделений.
Визиты позволяют руководителю установить личные связи с людьми и дают возможность интуитивного понимания сути бизнеса, а также характеров управленцев. Они помогают персонализировать ту миссию, которую вы поручаете людям. Личные связи Дика Брауна на всех уровнях EDS способствовали тому, что у сотрудников появилось чувство сопричастности и преданности общему делу, которых нельзя добиться другими способами. Мы не знаем ни одного заметного лидера в бизнесе ли, в политике, в армии, в церкви или в любой другой сфере, который не имел бы личных связей со своими последователями.
Ларри. Руководитель всегда обязан быть на виду. Вы должны вести совещания для обсуждения состояния дел. Вы не имеете права быть отстраненным, недоступным и отсутствующим. Когда вы выезжаете на предприятие и анализируете его деятельность, не все, что вы скажете, понравится его работникам, но они подумают: «Во всяком случае ему есть дело до нашего предприятия, раз он приезжает сюда и обсуждает с нами наши дела. Он провел у нас четыре часа. Черт знает о чем он нас только не спрашивал». Хорошим работникам это нравится, потому что поднимает их самооценку.
Кроме того, это возможность наладить частный диалог, после которого те, кто воспринимает его чересчур лично, чувствуют себя оскорбленными. Но диалог не должен вестись с агрессивной целью. Предположим, у вас с кем-то разгорелся бурный спор. Вы не согласны с действиями своего оппонента, но тем не менее вам придется прийти к тому или иному соглашению. Вы можете написать ему записку: «Вчера у нас получилась хорошая дискуссия о плане развития для вашей группы. Ценю смелость ваших взглядов, прямоту и настойчивость, с которыми вы доказывали, что мы противоречим реальности». В таком случае, отправляясь домой, вы уже не чувствуете себя в ярости и не желаете оппоненту задохнуться от бешенства. Вы стараетесь закрепить возможность разумного обсуждения важных вопросов. Дело не в том, кто победит, а кто проиграет. Ценен тот факт, что обсуждение состоялось и решение нашлось.
В Honeywell, обсудив с менеджером состояние дел на его предприятии, я пишу ему официальное письмо, в котором резюмирую все, что он обязался сделать. Но я пишу ему еще и личную записку: «Гарри, мы хорошо поработали вчера. Производительность пока не на лучшем уровне, и вам придется над этим поработать. Но все остальное – прекрасно». Это очень простая записка, и чтобы написать ее, нужно всего несколько минут. Но такие послания затем ходят по компании – люди показывают их друг другу и хранят годами.
Если у руководителя есть трудности, ваша задача не в том, чтобы пригрозить ему увольнением, – нужно помочь ему решить возникшую проблему. Личный контакт существенно облегчает такую помощь, поэтому всеми способами устанавливайте и укрепляйте личные связи. В результате, когда сотрудник позвонит вам и скажет: «Меня снова приглашают перейти в другую компанию», – вы будете знать, о ком идет речь, и он будет знать, с кем говорит. Тогда вы сможете ему ответить: «Хорошо, Сэм, почему вам хочется уйти? Вы здесь на хорошем счету. У вас есть будущее…» и т. д. При таком ведении дел в большинстве случаев вам удастся удержать кадры.
Установление личных связей не следует путать со стилем общения. Харизма или умение продавать подчиненным свои идеи вовсе не обязательны. Меня не волнуют особенности вашего характера. Но вы должны встречаться с людьми, демонстрируя открытость мышления и конструктивное поведение. Держитесь неформально, не забывайте о чувстве юмора. Анализ состояния дел не должен превращаться в допрос, проведите его в стиле сократовских диалогов. Все, что вам нужно доказать, – это то, что вы заботитесь о людях, которые у вас работают. Каким бы характером ни отличался ваш собеседник, именно так устанавливается личная связь.
* * *
Личное участие руководителя особенно важно, если он берется за новое начинание. В мире бизнеса полно провалившихся инициатив. Под фанфары запускаются хорошие, важные проекты, а через полгода или год они тихо тонут и отвергаются как неработающие. Почему? Нижестоящим менеджерам организации меньше всего хочется тратить свое время на очередной громоздкий проект с сомнительными достоинствами и непредсказуемыми результатами, и они его просто «сплавляют». «Это пройдет, – говорят они, – как и предыдущая великая идея прошлого месяца». Результат: компания тратит время, деньги и силы, а ее руководитель теряет доверие, как правило, не осознавая, что причины провала кроются на личностном уровне.
Личное участие руководителя, его понимание и преданность интересам дела необходимы, чтобы преодолеть это пассивное (а зачастую и активное) сопротивление. Он должен не просто объявить об очередной инициативе, но дать ей четкое определение и разъяснить всей организации ее важность. Это невозможно сделать, отчетливо не представляя себе, как она должна работать и какие выгоды может дать. Затем лидер должен отслеживать исполнение проекта, заботясь, чтобы все воспринимали поставленные задачи всерьез. Это тоже невозможно, если руководитель не понимает, какие проблемы может принести нововведение, не обсуждает их с людьми, занятыми его реализацией, и не повторяет им – вновь и вновь – что, по его убеждению, они способны справиться со своей задачей.
