Сила духа нужна, чтобы назначить нужных людей на нужные должности. Непринятие мер к плохим работникам – очень распространенная проблема в корпорациях, и часто она объясняется эмоциональной блокадой руководителей. Более того, не проявляя силы духа, трудно будет убедить лучших специалистов перейти к вам: если удастся добиться их согласия, они будут работать лучше вас, привнесут новые идеи и энергию в работу вашей организации. Духовно нестойкий менеджер будет избегать таких людей, видя в них угрозу своему положению. Он будет ориентироваться на защиту своего непрочного авторитета. Он постарается окружить себя теми, на чью лояльность он сможет рассчитывать, и избавиться от тех, чье новое мышление может ему повредить. В итоге такая духовная слабость погубит и руководителя, и организацию.
За годы работы в разных организациях и взаимодействия с разными руководителями нам удалось выделить четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.
Аутентичность. Значение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно – человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, вы – именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.
О какой бы этике руководителя вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что вы делаете. Если вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в вас, худшие станут подражать вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед вами планов.
Самопознание. Совет «познай себя» стар как мир. Зная себя, вы уверенно используете свои сильные стороны и не страдаете от собственных слабостей. Вы знаете свои поведенческие недостатки и эмоциональные блокады и умеете с ними справляться – это всегда притягивает людей. Благодаря самопознанию вы способны учиться на своих ошибках и на своих удачах: оно позволяет вам постоянно расти.
Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре исполнения, где становятся очевидными все особенности вашего мышления и эмоционального склада. Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями. Но если вы знаете свои недостатки, вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед вами задач. Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.
Умение владеть собой. Познав себя, вы можете научиться владеть собой. Вы научитесь держать свое эго под контролем, отвечать за свое поведение, адаптироваться к происходящим переменам, овладевать новыми идеями и оставаться верным своим собственным представлениям о порядочности и честности в любых обстоятельствах.
Умение владеть собой – прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.
Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач. Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами. Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.
Скромность. Чем лучше вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время. Ваша гордость не мешает вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с вами их заслужил. Скромность позволяет вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.
Ларри. Ни одному руководителю не удается избежать ошибок, поверьте мне. Вам придется делать ошибки и учиться на них. Джо Торре, менеджера бейсбольной команды New York Yankees, увольняли трижды, а сейчас на него готовы молиться. Он многому научился благодаря таким поворотам.
В своей книге «Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut)
[6] Джек Уэлч открыто заявляет, что в начале карьеры сделал много ошибок в подборе кадров. Но, ошибаясь, он признавал: «Это моя вина». Он задавался вопросом, почему ошибся, слушал окружающих, искал дополнительную информацию и разбирался в ситуации. Уэлч совершенствовался и совершенствовался. Он понял, что не годится разносить своих сотрудников, когда они делают ошибки: это подходящий момент для наставнической помощи, поддержки, которые необходимы человеку, чтобы не разувериться в себе.
* * *
Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Многие компании, например General Electric и Citicorp, включают в свои программы подготовки руководителей обучение методикам самооценки.
Но лучший учитель – практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.
Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. Но я знаю по собственному опыту, что стоит вам вступить на этот путь, как ваши возможности роста становятся неограниченными.
Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры. В следующей главе мы рассмотрим схему культурных преобразований в организации.
