Глава 4
Базовый элемент № 2: разработка схемы культурных преобразований
Когда бизнес идет не очень успешно, руководители часто задумываются о том, как изменить корпоративную культуру. Они совершенно справедливо признают, что «тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее, если не более, значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Даже обновленная стратегия или структура не дадут заметных результатов. Какую бы аппаратную базу вы ни выбрали для своей компьютерной сети, она мертва без нужного программного обеспечения. Так и в организации: базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведение).
Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов – общественных рабочих механизмов, – предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.
В этой главе мы представляем новую, ориентированную на реальность схему культурных преобразований, которая послужит внедрению и укреплению культуры исполнения. Такой подход практичен: мы выстраиваем преобразования, исходя из ожидаемых измеримых бизнеса.
Исходная посылка очень проста: культурные преобразования становятся реальными, если нацелены на выполнение планов. Для использования предлагаемой схемы не требуется сложных теоретических построений или изучения персонала. Вам нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты. Прежде всего вам необходимо четко объяснить сотрудникам, каких результатов вы добиваетесь. Затем вы рассказываете, как достичь таких результатов, – в этом суть вашей наставнической роли. Потом вы вознаграждаете тех работников, которые добились нужных показателей. Если им что-то не удается, вы дополнительно обучаете их, снижаете вознаграждения, переводите на другую работу или увольняете. Поступая таким образом, вы прививаете культуру исполнения.
Рэм. Недавно мне пришлось присутствовать на совещании в новообразованном отделении одной из компаний, входящих в двадцатку крупнейших по списку журнала Fortune. Это отделение со штатом около 20 000 человек образовалось в 2001 году в результате слияния двух компаний соответствующей отрасли. Была сформирована новая управленческая команда, которой предстояла лишь вторая встреча. Основной вопрос, стоящий перед руководителями, заключался в том, как создать корпоративную культуру, которая поможет улучшить неприемлемые результаты работы. Прибыль на капитал составляла менее 6 %, и биржевая стоимость акций падала. Новый генеральный директор и вся управленческая команда понимали, что сокращения затрат благодаря увеличению эффективности объединенной компании будет недостаточно, чтобы сделать подразделение высокорезультативным.
В обеих компаниях до слияния было принято не считать сотрудников ответственными за обязательства, которые они принимали индивидуально, поэтому под лозунгом так называемой командной работы каждая отдельная организационная группа работала нерезультативно. Например, все команды потеряли определенную долю рынка и «добились» снижения прибыли на вложенный капитал, потому что не спешили снизить затраты на материально-техническое обеспечение, пока их не опережали конкуренты. Такая задача относится как раз к менеджерской компетенции, но руководитель группы материально-технического снабжения получил то же вознаграждение, что и другие управленцы.
Новое руководство обратилось в престижную консалтинговую фирму, занимающуюся поведенческими аспектами бизнеса и специализирующуюся на диагностике состояния корпоративной культуры. Консультанты провели стандартный анализ на базе опросов сотрудников. Им предлагалось ответить на 50–60 вопросов о том, какова система ценностей в отделении (порядочность, честность и т. д.), единолично или коллегиально принимаются решения, как распределяются полномочия. По результатам исследования была проведена солидная презентация, но никаких ответов на вопрос, как подразделение может изменить сложившиеся убеждения и модели поведения, чтобы достичь высоких результатов, на ней не предлагалось.
На описываемом совещании дискуссия зашла в тупик. Тогда в своем обычном стиле генеральный директор отделения взял руководство дискуссией на себя и начал задавать точные вопросы: «Если мы хотим изменить корпоративную культуру, на какой вопрос мы должны ответить прежде всего?»
Один из руководителей сказал: «Как следует изменять корпоративную культуру?» Другой отозвался: «Так, чтобы она стала лучше». Огонек затеплился, и наконец кто-то предложил: «Давайте разберемся, что следует менять?»
Генеральный директор разделил управленцев на шесть групп и предложил каждой группе сформулировать по десять пар параметров: от чего необходимо избавиться и чем это следует заменить. Группы начали предлагать пышные формулировки: «от нерезультативной культуры – к результативной культуре»; «от статики к непрерывным преобразованиям»; «от внутреннего рынка – к ориентации на глобальный рынок». Но в их формулировках полностью отсутствовала конкретность.
Генеральный директор продолжал докапываться до сути, предложив группам сделать списки более конкретными и назвать одну перемену «от… к», которая в случае удачного осуществления привела бы к изменению поведения ключевых сотрудников, с которых брали пример остальные работники подразделения. Большинству такой уровень конкретности не давался, поэтому генеральный директор сделал следующий шаг: он разделил руководителей на пары и попросил каждую дать одно определение, какова культура организации сейчас и какой она должна стать (все по тому же принципу «от… к»).
Пары пришли к согласию, что самым важным должно стать повышение ответственности за порученную работу. Руководитель поставил вопрос: «С кого начнем?» – и ему ответили: «С нашей команды». Далее руководитель спросил: «Вы хотите считать каждого из нас ответственным?» Ответом ему была напряженная тишина. «Но если наша команда не начнет практиковать нужное поведение, будут ли делать это все остальные?» – спросил он. Ответ был уже не нужен.
В конце совещания руководитель спросил: «Что нам следует сделать после того, как мы изменим свое поведение?» Глава отдела персонала сказал: «Необходимо довести все это до сведения 20 000 сотрудников». Генеральный директор не отступал, спросив: «Как же мы заставим каждого измениться? Это не может произойти само по себе: результат принесет только практическое воплощение ответственности на примере нашей группы. Начав считать себя ответственными, мы сможем перейти к следующему этапу и требовать ответственности за результаты работы от трехсот менеджеров подразделений. Без этого 3000 начальников и 17 000 подчиненных никогда не смогут прочувствовать, что такое культура исполнения». Затем они обсудили отдельные рабочие шаги, необходимые для внедрения ответственности за порученное дело в корпоративную культуру топ-менеджмента и тех трехсот менеджеров, которые непосредственно подчинялись высшим руководителям. Им придется привыкнуть к таким реалиям, как систематический контроль исполнения поставленных задач, обратная связь и вознаграждение в соответствии с результатами их собственной деятельности и поведения. Под поведением подразумевалось, что каждый член руководящей группы будет также считать своих непосредственных подчиненных ответственными за порученные им дела.
