Чем больший опыт руководства я накапливал, тем больше использовал его в построении бизнес-процессов. Например, в том, что касается бизнес-процесса управления персоналом, в начале своей карьеры я стремился прежде всего увидеть, насколько руководитель подходит для занимаемой должности. В конце концов от этого зависит ход бизнеса. Теперь я тоже говорю об этом, но все чаще думаю: «А какой у него потенциал роста?» Я стал задавать больше вопросов и строить диалог таким образом, чтобы рассмотреть долгосрочный потенциал.
Я также стал привлекать к диалогу больше людей, потому что чем больше аудитория, тем больше можно узнать. Раньше мы слишком увлекались разговорами один на один, потому что боялись: если наши оценки станут известны, они могут повредить человеку. Но мы нашли решение этой проблемы. Мы признали, что все сказанное о человеке за закрытыми дверями все равно становится известным, и договорились продолжать диалог открыто, но более профессионально. Наши обсуждения остались все такими же откровенными, но уже не могли навредить людям. Мы выбирали выражения и старались говорить о людях только то, что могли бы сказать им в лицо.
Я – руководитель по призванию и всегда любил свое дело. Бизнес меня вдохновляет, интригует и увлекает. Именно от вашего отношения к делу зависит, сможете ли вы изменить свою организацию. Если задача изменения привычных методов кажется вам чересчур обременительной и утомительной, перемен достичь не удастся. Вы должны увлечься этим процессом и браться за перемены с азартом, иначе ничего не получится.
* * *
Успех культурных преобразований зависит прежде всего от наличия нужных людей. В следующей главе мы обратимся к самой важной задаче руководителя: отбору и оценке персонала.
Глава 5
Базовый элемент № 3: работа, которую руководитель не может делегировать, – подбор и расстановка нужных людей на нужные места
Мы понимаем, что компании не могут контролировать все факторы, влияющие на их деятельность, – от неопределенной экономической ситуации до непредсказуемых действий конкурентов, – поэтому можно предположить, что они будут предельно внимательны к тем факторам, которые им подконтрольны, например к качеству кадров, особенно руководящих. Люди, работающие в организации, – это наиболее ценные ресурсы, способные приносить результаты из года в год. Именно их суждения, опыт и способности определяют, что ждет организацию – успех или провал.
Но даже те руководители, которые любят провозглашать «Люди – наше самое большое богатство», не уделяют достаточно времени и внимания выявлению и развитию нужных людей, чтобы было кого поставить на нужные должности. При таких руководителях в организации нет четких представлений о том, какие знания и навыки потребуются для той или иной должности – и не только сегодня, но и завтра, – и какие люди нужны, чтобы выполнять все задачи, характерные для данной должности. В результате компания нанимает, выдвигает и обучает не лучших кандидатов на руководящие должности.
Мы часто замечаем, что такие руководители не уделяют должного внимания людям, потому что слишком заняты масштабными задачами – как добиться роста своей компании или ее зарубежных рынков в сравнении с конкурентами. Они упускают из виду, что решающий фактор в конкурентной борьбе – это люди. Возможно, результаты продуманной кадровой политики сказываются не так быстро, как приобретение крупного предприятия, но с течением времени именно правильно подобранные специалисты станут определять ваше столь непостижимое, но надежное конкурентное преимущество.
Компания Dell сумела одержать верх над Compaq, которая в десять раз больше нее, именно благодаря тому, что Майкл Делл приложил массу сил, чтобы посадить на нужные места нужных людей – людей, способных понять и безошибочно реализовать его хозяйственную модель. В середине 1990-х годов небольшая компания Nokia, занятая производством сотовых телефонов, сумела стать глобальным лидером благодаря кадрам. Под руководством генерального директора Йорма Оллила, который пришел к управлению этой проблемной диверсифицированной компанией из банковского бизнеса, ее специалисты смогли взять на вооружение цифровые технологии коммуникаций раньше, чем ведущий на тот момент производитель – компания Motorola. Специалисты Nokia также сумели догадаться, что сотовый телефон может стать не просто средством связи, но и модным аксессуаром. Они решили ежемесячно выбрасывать на рынок новые продукты, чтобы поддерживать интерес к своим товарам.
Взглянув на любую компанию, стабильно добивающуюся успеха, мы заметим, что ее руководители уделяют огромное и неотступное внимание отбору персонала. И не важно, возглавляете ли вы огромную корпорацию или первый в своей карьере отдел. Эту работу надо делать с любовью.
Ларри. Когда я пришел в AlliedSignal, меня больше всего беспокоила проблема слабости нашего высшего руководства, особенно в сравнении с уровнем конкурентов. Наша система не была приспособлена для воспитания будущих руководителей, потому что у нас не было сильной «скамейки запасных». Уходя из AlliedSignal в 1999 году, одним из основных преимуществ компании я считал высокое качество системы подготовки руководящего резерва. Доказательством тому служит факт, что многих талантливых руководителей из нашей компании пригласили на высокие руководящие должности в другие организации: среди них Пол Норрис (генеральный директор W. R. Grace), Дэн Бернхэм (генеральный директор Raytheon), Грегори Сумм (генеральный директор PerkinElmer) и Фредерик Позес (генеральный директор American Standard).
Я посвящал столько времени и душевных сил подбору руководителей, расстановке их на те участки, где они могли набраться опыта, и совершенствованию их руководящих навыков, что иногда мне говорили, что я разбазариваю свою энергию. В первые два года у меня уходило на это 30–40 % рабочего времени, а потом – никак не меньше 20. Для генерального директора это огромные временные затраты, но я убежден, что успех AlliedSignal во многом объясняется таким вниманием к руководящим кадрам.
Вступив в должность, я прежде всего отправился на заводы компании, встретился с менеджерами и постарался оценить способности каждого. Я разговаривал не только с ними, но и с их подчиненными, чтобы понять, как эти менеджеры относятся к своему коллективу и как они себя ведут – два показателя качества работы руководителя. Именно во время этих поездок я начал понимать, что компания недооценивает вопрос развития профессиональных и личностных качеств руководителей, и это серьезная проблема.
Шесть моих непосредственных подчиненных произвели на меня очень хорошее впечатление, но руководители производственных подразделений и подобранные ими команды меня не впечатлили. Кому-то из них просто недоставало опыта – им надо было бы поработать на различных проектах в других видах бизнеса. Но слишком многим не хватало понимания общей схемы работы компании, поэтому они выделяли приоритеты, исходя из интересов своего функционального подразделения. Они не демонстрировали базовых навыков руководителя – таких, как понимание конкуренции и умение развивать своих подчиненных. Не хочу сказать, что у них не было способностей или что они работали спустя рукава. У них были хорошие идеи, они умели их преподносить, но не могли результативно их выполнить. Поэтому мы выплатили им хорошие выходные пособия и помогли устроиться в других местах.
