Следующей задачей стал подбор талантливых людей – не тех, которые просто могли бы управлять бизнесом, но тех, чья работа стала бы гарантией того, что в будущем мы сможем сами воспитывать талантливых руководителей. Ключевым критерием, который определял отбор новых менеджеров, стало умение готовить себе смену. В General Electric 85 % руководящих сотрудников сделали карьеру внутри компании – так General Electric воспитывает руководителей. Воспитание кадров поставлено в компании на таком высоком уровне, потому что Джек Уэлч, а вслед за ним и его преемник Джефф Иммельт считали подготовку будущих руководителей приоритетной задачей для себя и требовали того же от всей своей команды. А в AlliedSignal, наоборот, на первом этапе работы нам пришлось приглашать практически всех новых менеджеров со стороны, из компаний, подобных General Electric или Emerson Electric, где собственная система подготовки кадров была поставлена хорошо.
Я оценивал не только своих непосредственных подчиненных, но и тех, кто подчинялся им, а иногда спускался и ниже. За первые три года работы в AlliedSignal я лично провел собеседования с 300 приглашенными на работу обладателями степени MBА, потому что мы рассматривали их как потенциальных руководителей.
Конечно, я не мог бы переговорить со всеми, но был уверен, что заданный мной стандарт станет руководством к действию для других должностных лиц нашей организации: вы нанимаете талантливых людей, чтобы они тоже нанимали талантливых людей.
Почему на нужных местах нет нужных людей
Здравый смысл подсказывает нам, что нужные люди должны быть на нужных местах. Но часто они оказываются совсем не там, где надо. В чем причина этих нестыковок, почему люди занимают не свое место? Возможно, руководители, назначая очередного сотрудника, не слишком много о нем знают. Они ставят под угрозу свое предприятие, приглашая тех, с кем чувствуют себя комфортно, а не тех, кто лучше разбирается в работе. Возможно, им не хватает смелости, чтобы провести черту между сильными и слабыми специалистами и принять нужные меры. Все эти проявления – следствия одного недостатка: руководитель не считает себя ответственным за процесс подбора и расстановки кадров и не вовлечен в него лично.
Недостаток знаний
Руководители часто полагаются на аттестации персонала, а они порой строятся на неверных критериях. Иногда непосредственные подчиненные рекомендуют симпатичного им человека, но их отзывы звучат расплывчато и невразумительно. «Боб – превосходный руководитель, – восклицает рекомендатель, – он прекрасно умеет мотивировать, прекрасно говорит. Он ладит с людьми и чертовски умен». Руководитель забывает поинтересоваться, какими из качеств, нужными именно для данной должности, обладает Боб. Нередко он даже не имеет четкого представления о том, какие требования нужно предъявлять к кандидату на должность. Он не определил для себя, какие три или четыре критерия должны стать обязательными для этой должности – именно ими должен обладать успешный кандидат.
Рэм. В ноябре 2001 года я обедал с генеральным директором и заместителем председателя совета директоров одной компании, занятой производством потребительских товаров. В последнее время компания постоянно теряла долю рынка, поэтому за столом мы обсудили эту проблему и нашли ее источник: слабое руководство сбытовыми подразделениями на самом верху. Компании был явно необходим ответственный за сбыт – в 2002 году он мог стать или спасителем, или могильщиком. У генерального директора была на примете кандидатура. Ее порекомендовал Марк, заместитель председателя совета директоров, и генеральный директор начал петь дифирамбы: «Это классный человек, просто фантастика». «Чем же именно он хорош?» – спросил я. Он продолжал рассыпаться в похвалах общего характера, я не отставал и снова спрашивал, по каким именно причинам он считает этого претендента подходящей кандидатурой. Ему самому стало очевидно, что он не может ответить конкретно, и он покраснел.
Я спросил генерального директора и заместителя председателя совета директоров, каковы три принципиальные критерия отбора на эту должность. Немного поспорив, они сформулировали следующие требования: умение очень точно выбрать необходимый комплекс мер, включающих стимулирование сбыта, рекламу и коммерческое планирование; проверенное чутье на эффективную рекламу и наилучшие способы ее размещения на телевидении, радио и в печати; способность выполнить сбытовую программу результативно, вовремя и в должном порядке, чтобы ее этапы были приурочены к выводу на рынок новых товаров, умение выбрать нужных людей для перестройки системы сбыта.
Когда они перечислили эти критерии, я спросил, отвечает ли их кандидатура этим критериям. Последовала долгая пауза. Наконец генеральный директор честно ответил: «Представьте себе, я сейчас понял, что совсем не знаю этого претендента».
Ни генеральный директор, ни заместитель председателя совета директоров, ни все остальные руководители организации не задали нужных вопросов. Чтобы постоянно и неотступно улучшать руководящий генофонд компании, бизнес-процесс управления персоналом должен включать дисциплину открытого и честного диалога о соответствии специалистов занимаемым должностям, а также систематический контроль исполнения, который гарантирует, что ответственные лица предпримут необходимые действия.
Недостаток смелости
Большинству из нас знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а менеджеры тем не менее продолжают годами сохранять за ними их должность. Как правило, причина в том, что начальнику недостает силы духа, чтобы взяться за него и принять решительные меры. Такое бездействие может сильно повредить бизнесу. А если с работой не справляется один из высших руководителей, он может и вовсе погубить организацию.
Рэм. Несколько лет назад промышленная компания, занятая изготовлением высокотехнологичных комплектующих, пришла к выводу, что «скамейка запасных» не отвечает плану преемственности руководства, поэтому было решено нанять извне двух потенциальных преемников генерального директора. В своей отрасли компания была мировым лидером, и на ее счету числилось немало достижений. Один из кандидатов, Стэн, занял должность руководителя североамериканского отделения компании, которое считалось самым крупным бриллиантом в короне, давая 80 % общей прибыли компании. Раньше он работал в крупной корпорации в области высоких технологий, где возглавлял небольшое подразделение. Он умел преподнести себя, быстро сходился с людьми, отличался трудолюбием и умел делать великолепные презентации.
Но на посту руководителя североамериканского отделения Стэн ничем не отличился. Финансовые цели первого года не были достигнуты. Отделение потеряло долю рынка, а структура затрат делала продукцию неконкурентоспособной. В то время в отрасли наблюдался избыток производственных мощностей, но Стэн не спешил закрывать заводы, урезать затраты или уделять больше внимания выполнению планов. У компании снижались прибыль и приток денежных средств, цена акций упала, как никогда. Но генеральный директор не принимал никаких мер, считая, что Стэну еще нужно освоиться, вникнуть в корпоративную культуру. Он собирался стать наставником Стэна, надеясь, что, передав ему свой опыт, он поможет ему выправить ситуацию.
