На следующий год Стэн снова не справился с финансовыми целями. Поток денежных средств снова уменьшился, и цены на акции опускались все ниже. Совет директоров заволновался. После того как Стэн представил им свой очередной квартальный отчет, совет директоров провел отдельную встречу с генеральным директором и фактически приказал ему уволить Стэна. Но было уже поздно. Цена акций уменьшилась вдвое. Компания стала лакомым кусочком для инвестиционных банков и нацеленных на поглощение конкурентов. Через шесть месяцев она вошла в состав другой компании.
Генеральный директор был умным человеком, честным, всегда склонным в случае сомнений становиться на сторону человека. Он искренне полюбил Стэна. Но ему не хватало смелости принимать меры в отношении плохих работников или настаивать на закрытии предприятий и массовых увольнениях. Он не сумел заставить руководителя своего крупнейшего подразделения реально взглянуть на ситуацию в отрасли и не смог спросить с него за плохие результаты.
Фактор психологического комфорта
Нередко вакансии заполняются неподходящими сотрудниками потому, что руководители склонны выдвигать тех, с кем они комфортно себя чувствуют. Если должностные лица уже работали вместе и стали доверять суждениям друг друга, между ними могут сложиться отношения, которые можно назвать лояльностью или преданностью. Но если такая преданность строится на ложных посылках, она приводит к беде: например, если руководителю комфортно с кем-то из коллег, потому что он думает точно так же и не ставит под сомнение действия руководителя или научился ограждать шефа от конфликтов. Иногда руководитель благоволит людям, которые принадлежат к тому же социальному кружку, с годами сложившемуся в организации, что и он.
Рэм. Недавно назначенный генеральный директор одной транснациональной компании с оборотом 25 млрд долл. – назовем его Говард – был человеком целеустремленным, амбициозным и пользовался любовью прессы. Ожидали, что за десять лет, которые ему предстояло проработать, Говард сумеет вывести компанию с третьего на первое место в отрасли, в которой присутствовало десять компаний.
Говард попросил уйти раньше срока восьмерых из одиннадцати членов прежней руководящей команды и заменил их лояльными себе людьми. Результаты первых двух лет были великолепны – благодаря наследию прежнего руководства. Но на третий год бизнес начал разваливаться. Для успеха рынок требовал регулярно предлагать новые продукты, но команда Говарда отставала от всех плановых сроков на шесть месяцев и больше. Иностранные конкуренты отбирали у компании долю рынка самых высокоприбыльных продуктов, успевая предложить их вовремя, а хроническое отставание компании подрывало престиж ее брендов.
Эти опоздания также привели к 15 %-ному увеличению затрат на запуск новых продуктов в производство, что для капиталоемкого бизнеса с невысокими прибылями означает существенные финансовые потери. Кассовая позиция компании неуклонно шла вниз, ее кредитный рейтинг снижался дважды, дивиденды пришлось урезать. За снижение затрат отвечали двое из непосредственных подчиненных Говарда, лично им назначенных, и они постоянно не укладывались в сроки. Психологический комфорт и слепая преданность не позволили генеральному директору расстаться с ними. Совету директоров пришлось заменить Говарда и его команду, не дожидаясь окончания года.
Прямой противоположностью такому поведению я считаю пример из практики компании General Electric: Реджинальд Джонс выбрал Джека Уэлча в качестве своего преемника на посту председателя совета директоров и генерального директора. Джонс (уроженец Великобритании) – человек интеллектуального склада, славился красноречием, был принят среди аристократов и считался одним из крупнейших деятелей бизнеса своего времени. Уэлч отличался небрежными манерами, был грубоват, в работе опирался на интуицию и любил поспорить. На первый взгляд он казался противоположностью Джонса. Но Джонс чувствовал необходимость перемен в General Electric и знал, что умный, неуступчивый и стремящийся к совершенству Уэлч обладал нужным интеллектом и характером для такой работы. Его скандальная бесцеремонность скрывала дисциплинированный и проницательный ум и исключительную волю к победе.
Выводы: недостаточное личное участие в решении поставленных задач
Если способные люди занимают не свое место – это очевидно и узнаваемо. Руководители интуитивно чувствуют, что испытывают трудность, и нередко сами это признают. Тем не менее множество руководителей ничего не делают для разрешения этой проблемы! Бесполезно надеяться, что бизнес-процесс будет успешно осуществлен, лишь отдавая распоряжения найти самых лучших и талантливых. Как мы уже отмечали, руководитель должен посвящать не менее 40 % своего времени и душевной энергии отбору, оценке и совершенствованию кадров. Для этого необходимо личное участие, которое требует не только времени, но и душевных сил на обратную связь, на ведение диалогов, на разъяснение своих суждений окружающим.
Отличительный признак хорошей компании – умение растить кадры. Людям нужно предоставить возможность набраться опыта, например поработать на разных должностях, поучиться у других руководителей, получить обратную связь, обратиться к наставнику, пройти обучение или тренинг. Если на подготовку кадров вы тратите столько же времени, сколько на составление бюджета, стратегическое планирование и отслеживание финансовых показателей, это непременно окупится устойчивым конкурентным преимуществом.
Какие люди вам нужны
Как мы уже заметили, в большинстве организаций хорошим считается руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих на созидательный труд. Предполагается, что, если цель и стратегия лидера верны и он умеет убедить в этом людей, они последуют за ним. Поэтому советы директоров, генеральные директора и высшие руководители во время собеседований с кандидатами на должности слишком часто увлекаются образовательным уровнем и интеллектом. У этого кандидата есть концепция развития бизнеса и определенная цель? Он умеет точно излагать свои мысли? Станет ли он агентом перемен? Умеет ли общаться с людьми, особенно вне компании, например на Уолл-стрит?
Они не задают самый важный вопрос: насколько он умеет добиваться результатов? Мы знаем по опыту, что все люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить, и те, кто умеет настойчиво делать свое дело, что бы ни случилось. Слишком часто к людям второго склада не особенно прислушиваются. Но если вы хотите построить компанию с безупречной культурой результативного управления, выбирайте тех, у кого получается реальное дело.
Ларри. Если человек во главу угла ставит не концептуальные догмы, а безоговорочное стремление к успеху, ему обычно удается найти нужных людей и объединить их для достижения поставленных целей. Я не собираюсь отрицать ценность образования или собирать тупиц. Но если приходится выбирать между плывущим по течению обладателем высочайшего коэффициента умственного развития или элитного диплома и человеком с менее высоким коэффициентом умственного развития, но неотступно стремящимся к успеху, я обязательно выберу второго.
