Руководители проявляют решительность в сложных ситуациях
Решительность – это способность быстро принимать сложные решения и эффективно действовать в соответствии с ними. В любой организации полно людей, которые ходят вокруг да около решений, но так и не принимают их. Некоторым руководителям не хватает силы духа, чтобы справиться со сложными ситуациями. Если они не принимают нужных мер, вся организация знает, что они увиливают от решения вопроса, оттягивают его и избегают реальности.
Например, в компании, которая в целом успешно действует, кто-то просит ассигнований на строительство нового завода. Но экономика идет на спад. Вы должны спросить, подходящее ли сейчас время для строительства завода или разумнее будет закупать нужные продукты на стороне. Сделав выбор в пользу закупок на стороне, вы расстроите хороших менеджеров и потеряете популярность – они предпочли бы иметь свой завод, и в долгосрочной перспективе их идея оправданна. Но вы знаете, что строительство в такое время будет ошибкой, и вам нужно принять тяжелое решение.
Или, например, симпатичный вам сотрудник «не тянет». Нет более тяжелых вопросов для нерешительных руководителей, чем необходимость принимать меры к собственным выдвиженцам, которые не справляются с работой.
Рэм. В январе 2002 года одна из компаний, с которыми я работал, мучительно боролась с проблемами, возникшими из-за нерешительности ее руководителей на двух разных уровнях. К моменту выхода этой книги исход ситуации еще не ясен.
В январе 2001 года на пост президента отделения компании был назначен Ральф, ветеран фирмы с двадцатилетним стажем, причем при принятии решения генеральный директор компании и совет директоров исходили из того, что в 2003 году Ральфу предстоит занять место генерального директора. Эффективная работа отделения имеет решающее влияние на прибыль компании и на отношение цены к прибыли, а успех самого отделения зависит в основном от энергичной и целенаправленной работы его сбытовой службы. Но дела идут не очень хорошо. Важные зоны обслуживания остаются неохваченными, поскольку Джон, исполнительный вице-президент по сбыту, не спешит «заполнять пробелы». Джон получил эту должность после того, как два года проработал заместителем генерального директора. Он считается в компании специалистом с высоким потенциалом, и генеральный директор пообещал ему ключевую управленческую должность в производственном подразделении.
Ральф с самого начала серьезно сомневался, что Джон справится с этой работой, чувствуя, что он нерешителен и не несет в себе заряда энергии. Однако каждый раз, когда Ральф делился своими сомнениями с боссом, тот советовал ему проявить терпение и дать Джону время адаптироваться и раскачаться. Пока принятие решения в отношении Джона оттягивалось, эффективность работы отделения снижалась и ставила под угрозу перспективы компании в целом. Конкуренты отбирали у нее долю рынка, и отрасль консолидировалась. Если руководители будут медлить и дальше, то компанию могут поглотить.
Руководители добиваются успеха через коллективную работу
Умение добиваться успеха через коллективную работу – фундаментальное качество лидера. Не обладая способностью организовать коллективную работу, вы фактически не управляете. Нам всем доводилось видеть немало руководителей, которые не умели организовать коллективную работу. Некоторые из них связывают своих людей по рукам и ногам, душат инициативу и творчество. Это – «микроуправленцы», ненадежные руководители, которые не доверяют окружающим, потому что не умеют их правильно оценить, расставить по нужным местам и отслеживать результаты их работы. Они приходят к тому, что все важные решения, даже мелкие, принимают сами, и у них не остается времени для крупных вопросов, на которых им надо бы сосредоточить свое внимание, или для реагирования на неожиданные события. Другие бросают коллектив на произвол судьбы. Они всей душой верят в делегирование полномочий: позволим людям расти самостоятельно, действовать по принципу «пан или пропал», самим брать на себя ответственность… Они описывают стоящую перед коллективом цель (иногда настолько абстрактно, что их рассуждения кажутся поверхностными) и предоставляют коллективу действовать самостоятельно. Они не устанавливают промежуточных контрольных показателей, не контролируют исполнение. А потом, когда ситуация начинает развиваться не так, как они ожидали, эти люди впадают в отчаяние. Оба эти типа руководителей сужают возможности своих организаций.
Некоторые люди просто по складу характера и темпераменту не способны работать с коллективом.
Ларри. В целом я хорошо справлялся с подбором людей, но, конечно, делал ошибки. Например, мы наняли человека (назовем его Джим) на должность вице-президента, которому фактически отводилась роль штатного консультанта. Он произвел на нас исключительно хорошее впечатление. Он был умен, умел четко выражать свои мысли и особенно обаятельно себя вел в общении с начальством. Через год мы назначили его руководителем крупного подразделения. Но еще через год в этом подразделении начались проблемы. Новые продукты не запускались в производство вовремя, доля рынка доставалась конкурентам, производительность падала.
Когда мы начали аттестацию его деятельности, оказалось, что люди, которые работали под его руководством, терпеть его не могли. Он был резок – «капрал на плацу», как выразился один из его подчиненных. Он не привлекал никого к принятию решений. Через какое-то время между ним и его сотрудниками образовалась пропасть, и он уже не мог вести их за собой. Нам пришлось его убрать, а его преемнику понадобился еще один год, чтобы вновь навести в подразделении порядок.
Руководители, которые не умеют привлекать коллектив к выполнению поставленных задач, безвылазно сидят в офисе и требуют того же от всех сотрудников. Они похожи на Чарли, о котором я рассказывал в главе 3. Я всегда спрашиваю таких людей: «Что вам удалось сделать и участвовали ли в этом другие сотрудники?» Во время аттестаций я часто говорю таким любителям пожить в офисе, в целом способным людям, что им нужно изменить привычный стиль работы, потому что 80-часовая рабочая неделя – свидетельство слабости. Такие сотрудники обычно вынуждают своих подчиненных находиться в офисе или на производстве в выходные и праздники, постоянно отчитывая их и лишая самостоятельности. Я говорю им: «Вам придется проводить здесь меньше времени, но результаты вашей работы должны оставаться на прежнем уровне – они не могут быть ниже. Научитесь полагаться на коллектив в осуществлении планов. Если вы не научитесь вовлекать в работу окружающих, вы или утоните, или сгорите». Если они выдвигают кого-то из своих сотрудников, тоже проводящих много времени на работе, – а они выдвигают именно таких, потому что именно это им импонирует, – то у их выдвиженцев начинаются те же проблемы.
Люди, не умеющие работать вместе с окружающими, сужают возможности своих организаций. Они не в полной мере используют таланты сотрудников и понапрасну расходуют и их, и свое время.
Руководители систематически контролируют исполнение планов
Умение систематически контролировать исполнение планов – краеугольный камень системы исполнения, и любой умеющий эффективно выполнять поставленные задачи руководитель относится к контролю исполнения с религиозным почтением. Систематический контроль исполнения дает возможность удостовериться в том, что сотрудники выполняют именно те четко очерченные задачи, которые были им поручены, в соответствии с согласованным графиком. Хороший контроль исполнения незамедлительно выявляет любые проявления недисциплинированности или разрыв между словом и делом и помогает внести конкретность, необходимую для координации подразделений организации. Если работники не могут выполнить план из-за изменения обстоятельств, то умелый контроль со стороны руководителя поможет им быстро и творчески адаптировать свою деятельность к новым условиям. Например, высшие руководители General Electric после каждой сессии С в течение примерно 90 дней – до начала сессии S – отслеживают исполнение при помощи 45-минутных телефонных конференций с сотрудниками, вовлеченными в выполнение долгосрочных проектов.
