Рэм. Очень часто компании недооценивают ответную реакцию конкурентов на свои действия. Однажды в декабре мне позвонил генеральный директор крупной компании с ежегодным оборотом 5 млрд долл. Он сказал: «Девять месяцев назад я пообещал в текущем году добиться, чтобы доход на одну акцию составил 5 долл. Но при нынешнем положении дел не удастся добиться больше 3,5 долл. Хотя рынок хороший, и спрос не падает. Мне очень не по себе».
Мы проработали вместе целый день, и вот что нам удалось выяснить. В том, что компания не достигала планового показателя доходов на акцию, было виновато одно из ее ключевых отделений. Его возглавлял высокообразованный и приятный в общении человек. Он с блеском окончил Гарвардскую школу бизнеса, а потом работал в одной из ведущих консалтинговых фирм. В настоящей компании он проработал уже пять лет. Считалось, хотя не сообщалось официально, что он должен стать преемником нынешнего генерального директора.
Его стратегия состояла в том, чтобы увеличить долю рынка за счет снижения цен. Последние три года он наращивал производственные мощности, что требовало больших средств, так как отрасль относится к капиталоемким, с небольшими коэффициентами прибыльности. Он рассчитывал, что увеличение объемов продаж за счет снижения цен позволит существенно уменьшить удельные затраты. Когда эту стратегию рассмотрел генеральный директор, он счел ее вполне убедительной.
Мы прояснили всю ситуацию, и я спросил: «Итак, что вы упустили?» К тому времени генеральный директор уже все понял. «Я не поинтересовался, какой будет реакция конкурентов», – ответил он. Крупнейший конкурент сумел почти сразу же снизить цены до нашего уровня, а за ним последовали остальные. Цены пошли вниз во всей отрасли. Компании принадлежала наибольшая доля рынка, следовательно, в конечном итоге снижение цен больнее всего ударило по ней.
Генеральный директор сменил руководителя отделения, и новый руководитель постепенно вновь поднял цены на исходный уровень, ввел программы повышения производительности труда и снизил затраты. Конкуренты тоже подняли цены, и к концу следующего года генеральный директор мог гордиться обещанным пятидолларовым доходом на акцию.
Иногда у людей возникает другая проблема – они переоценивают конкурентов, потому что не задаются нужными вопросами и упускают возможности, которые следовало бы использовать. Например, мне довелось работать с небольшой компанией, разрабатывающей программное обеспечение. Сам продукт был замечательным – программная оболочка для связи многочисленных программных пакетов, позволяющая соединять приложения между собой, в том числе через Интернет, но компания зашла в тупик. Беседуя с ее руководителями, я понял, что все они так боятся гиганта отрасли Microsoft, что чересчур осторожничают. У Microsoft конкурентоспособного продукта подобного типа не было, но каждый раз при анализе конкуренции руководители говорили: «Как только в Microsoft прознают, что мы делаем, они бросят против нас все свои ресурсы». Они не хотели видеть того, что именно в этой области у Microsoft никогда не получалось ничего серьезного, в то время как у них исполнение задач было поставлено хорошо. Если первые образцы их продукта быстро попадут к ключевым клиентам, чьи рекомендации будут весомыми для остальных, они смогут взять этот рынок под контроль.
Компания двинулась вперед и сейчас имеет успех. Для улучшения результативности выполнения планов она меняет организационную структуру, ключевых сбытовиков и проектировщиков. Компания нацеливает сбытовиков на захват разных сегментов рынка и сокращение длительности цикла от разработки нового товара до его попадания к покупателю.
Может ли наше предприятие результативно реализовать разработанную стратегию?
Нам бессчетное число раз доводилось наблюдать, что стратегия проваливалась из-за неспособности руководства реалистично оценить возможности предприятия по ее выполнению. Это было одной из причин неудач преобразований в таких компаниях, как Xerox, Lucent Technologies и AT&T. В том же ряду стоит Джо, генеральный директор, о котором мы рассказывали в начале главы 1, – он не мог понять, почему его тщательно спланированная стратегия не удалась, и ему грозило увольнение. Он и его руководящая команда никогда бы не оказались перед такой перспективой, если бы заблаговременно оценили организационные возможности. Тогда они поняли бы, что компании многого не хватает, чтобы успешно реализовать стратегию. В двух верхних эшелонах руководства недоставало людей, которые умели работать на результат. Производственники не знали, как изменить последовательность технологических операций у себя на заводах, в результате чего готовая продукция не отвечала современным требованиям. К тому же на производстве не действовали механизмы непрерывного совершенствования, поэтому не удавалось регулярно улучшать стоимостные и качественные характеристики продукта, чего ждали от них покупатели. И наконец, у них были очень незначительные возможности взаимодействия с поставщиками с целью снижения затрат на ранних этапах цепочки снабжения (что, кстати, не помешало бы многим производственным компаниям).
Как вы проводите оценку возможностей своего бизнеса? Этот вопрос в определенной степени лишен смысла. Если вы действительно руководите своим предприятием, лично участвуя во всех трех ключевых бизнес-процессах, поощряя и направляя здоровый диалог внутри коллектива, в ходе которого рождаются реалистичные оценки, вы не можете не знать своих организационных возможностей. Но не останавливайтесь на этом. Прислушайтесь к своим клиентам и поставщикам. Заставьте всех руководителей делать то же и потребуйте отчетов о том, что они услышали. Не забудьте о настроениях на фондовом рынке – аналитики рассматривают ваше предприятие с точки зрения стороннего покупателя. Чьи-то аналитические заключения лучше, чьи-то хуже, но постепенно вы поймете, к чьему мнению стоит прислушиваться.
Ларри. Можно оценить организационные возможности своего предприятия, целенаправленно задавая вопросы. Если ваша стратегия требует наладить производство и дистрибуцию в мировом масштабе, следует поинтересоваться: «А есть ли у нас люди с опытом руководства глобальными операциями? А люди, знающие, как находить зарубежных поставщиков и подрядчиков? А люди, которые смогут управлять поставками?» Если вы попытаетесь оценить каждый вопрос в баллах по десятибалльной шкале и получите шесть, значит, нужных организационных возможностей у вас нет.
Если ваше предприятие занято производством механических устройств, но собирается переходить к электронике (как многие подобные предприятия), следует задать вопрос, сколько сотрудников вашей компании имеют опыт производства электроники и какой именно. У вас есть специалисты, разбирающиеся в микросхемах или информационных технологиях? Если продукт требует установки программного обеспечения, спросите, имеете ли вы специалистов по программному обеспечению? Если вы получили оценки в семь или восемь баллов, подумайте, что нужно сделать, чтобы дотянуть до десяти. Есть ли у вас люди, знакомые с методикой шесть сигм? Организации, занятые разработкой новой техники, часто отстают от ведущих стандартов своей отрасли. Если вы решите внедрить новый продукт, то можете ли рассчитывать, что ваши люди окажутся в состоянии преодолеть техническое отставание и достойно осуществить ваш замысел? Если нет, то вам необходимо искать новые таланты или принимать другие корректирующие меры, например, заключить договор подряда с предприятием, которое сможет произвести нужный продукт. Подумайте о финансах: нужен ли вам учет производственных затрат только на базовом уровне или вам нужны специалисты, способные обеспечить более изощренные методы контроля и учета ваших глобальных операций, управление рисками, хеджирование сделок?
