Для большой компании это сложная задача. Например, если кто-то планирует заняться продвижением на рынок нового изделия, нужно заказать его за шесть месяцев. «Переменными» в этом случае будут реклама, мероприятия по продвижению товара, создание определенных складских запасов и логистика (которая часто осуществляется с привлечением аутсорсинговых фирм). Если что-то меняется во внешней среде, взаимоотношения отдельных составляющих, отдельных подразделений компании должны измениться. Например, если спрос падает, следует изменить соотношение между мероприятиями по рекламе и продвижению товара, планированием производства, уровнем запасов. Но как изменить? Что становится более важным и менее важным? Производственные системы таких результативно выполняющих свои планы компаний, как General Electric, Wal-Mart, Dell и Colgate-Palmolive, способны скоординировать такие действия быстрее и качественнее других.
События 11 сентября заставили Детройт всерьез опасаться падения спроса на легковые автомобили. На несколько дней он и вправду совсем пропал. Рон Зарелла, вице-президент компании General Motors по Северной Америке, первым догадался о возможностях беспроцентного финансирования, практическое осуществление которого подняло спрос на должный уровень. Лучшего времени для этого нельзя было и придумать. В ноябре Федеральная резервная система последовательно снижала процентные ставки, пока они не опустились до самого низкого за последние 50 лет уровня – 1,75 %. Потребители стали получать ссуды на более выгодных условиях, и у них появились средства на погашение кредитов на автомобили. Годовой спрос на автомобили возрос с 16 до 21 с лишним миллиона штук.
Такой ход событий требовал пересмотра производственных планов и перераспределения ресурсов подразделений General Motors. Сколько автомобилей каждого типа нужно производить компании? На каких заводах? Какой ассортимент продукции необходимо поставлять в регионы? Сколько денег нужно компании потратить на рекламу, каких именно продуктов и где? Если производственная и рекламная деятельность не будут согласованы, результат станет вдвойне негативным: при снижении прибыли вследствие предоставления покупателям беспроцентных займов недостаточная скоординированность производства и рекламы приведет к потере клиентов и повышению затрат.
Эта программа давала General Motors большие возможности. Конечно, другие производители автомобилей тут же последовали примеру General Motors, но быстрое осуществление программы позволило этой компании немедленно увеличить свою долю рынка. Все сотрудники General Motors отдавали этой программе очень много сил, потому что понимали: это не разовое мероприятие, а шанс вернуть себе долю рынка, которую компания постепенно теряла последние три десятилетия. Снижение затрат положительно повлияло на производительность. Заместитель председателя совета директоров Боб Лутц, знаменитый тем, что сумел резко поднять сбыт продукции во время своей работы в компании Chrysler, принимал решения, которые в том же году воплощались и в рекламе, и в проектах автомобилей General Motors. Компания была убеждена, что рыночный импульс и высокий моральный дух коллектива, который поверил в программу, позволят не просто удержать новоприобретенные рыночные позиции, но даже укрепить их.
Обоснованные предположения – ключ к постановке реалистичных целей
Производственный план позволяет решить критически важные вопросы практического осуществления стратегии, если финансовое планирование проведено реалистично. Чего ожидает от вас фондовый рынок и каковы ваши допущения относительно состояния среды бизнеса? Если небо безоблачно, как вы переиграете ваших конкурентов в умении воспользоваться представляющимися возможностями? Если близится гроза, как вы сумеете надежнее других укрыться от нее?
Насколько хорошо руководители вашей компании это понимают и насколько изобретательно они умеют обратить перемены себе на пользу?
* * *
Обсуждение допущений, которые легли в основу плана, – одна из важнейших составляющих анализа планов основной деятельности. Важны не только прогнозы развития глобальных рынков, но и те, которые могут непосредственно сказаться на бизнесе, которые касаются каждого сегмента рынка, каждой статьи бюджета. Именно это бизнесмены так часто упускают при обычном анализе бюджета. Невозможно установить реалистичные цели, не обсудив допущения, на которых они строятся.
При обсуждении бюджета и производственного плана всегда присутствует внутренний конфликт интересов. Люди приходят со своими взглядами и предположениями, которые отражают интересы их функции или должности. Например, производственник хочет максимально снизить затраты, поэтому ему выгодно производить как можно большие партии продукции и поддерживать постоянные объемы производства. Руководителю отдела сбыта идея максимальных объемов производства тоже нравится: чем больше запасов на складе, тем легче подобрать нужный для покупателя товар и продать его. На совещании они, естественно, отстаивают свои позиции. Их мотивы отражают особенности функционирования их подразделений.
Но ответственный за финансы предприятия со своей стороны говорит: «Подождите минуточку, я не наблюдаю в нашей экономике такого роста, который соответствовал бы запланированным объемам производства. В результате мы будем иметь тонны мертвых запасов, что приведет к нехватке оборотных средств. Затем мы начнем давать клиентам скидки на это залежавшееся барахло и тратить деньги на стимулирование сбыта, чтобы быстрее избавиться от скопившегося товара».
Обычно при анализе бюджета каждый отстаивает свои исходные позиции, и в результате рождается компромисс. Но прежде всего нужно открыто обсудить все исходные предположения и допущения в присутствии представителей всех заинтересованных сторон и руководителя компании, который выступает модератором диалога, целенаправленно задавая острые вопросы. Затем необходимо проверить все исходные допущения через диалог с клиентами или, взяв информацию из других источников, убедиться в ее реалистичности. Только имея такую информацию, группа может найти разумные компромиссы, основанные на реальности.
Открытое коллективное обсуждение исходных посылок и поиск компромиссов – важнейшая часть коллективного диалога. Оно способствует повышению квалификации всех участвующих руководителей. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности предприятия, они совершенствуют свое умение координировать усилия ради достижения общей цели. И они открыто берут на себя обязательство достичь поставленной задачи.
Ларри. Обсуждать исходные допущения надо задолго то того, как стоящие перед вами задачи будут выражены в цифрах и конкретных финансовых показателях. Как руководитель, вы проверяете, насколько ваши подчиненные, на всех ступеньках иерархической лестницы, продумали все составляющие плана. Нужно уметь выявлять те исходные допущения, которые, в случае неосуществления, могут привести к большим проблемам. Ваша цель не в том, чтобы тайком думать «Эти ребята все равно ничего не смогут», а потом ехидно усмехаться: «Я же вам говорил». Вы должны сделать все от вас зависящее, чтобы помочь им выполнить запланированное.
Например, если в чьем-то плане я вижу большой прирост объемов продаж в четвертом квартале, я спрашиваю: «За счет чего это случится? Что произойдет в четвертом квартале, в результате чего увеличится сбыт? Я не хочу, чтобы вы брались за план, в котором стоит нереальная задача. Мне нравятся амбициозные цели. Мне нравится, когда ради их достижения приходится напрячься. Но цель должна быть реально достижимой».
