Бэкон сказал 500 лет назад, что существует четыре причины, объясняющие, почему люди избегают активно исследовать перемены. Он назвал их ложными богами, или идолами, влияющими на нас так же сильно, как и сама правда.
1. Идолы племени (idola tribus) коренятся в человеческой природе. Они искажают знание по-разному: преувеличивают ценность хорошо знакомого, ищут «почему» вместо «как», идеи ставят ниже страстей, сковывают рассудок и слишком быстро переходят к абстракциям.
2. Идолы пещеры (idola specus) восходят к природе отдельного индивида (сегодня мы называем это психологией). Питательная почва для них – воспитание, привычки и события нашей жизни. Они заставляют нас распространять определенный метод объяснения на все, что подворачивается под руку, принимать стереотипы, анализировать или синтезировать, приводят к желанию выжать все, что можно, из нашего прошлого или, наоборот, из нововведений. Короче говоря, они – наши предпочтения в области мышления.
3. Идолы площади (idola fori) исходят из общества. Они загрязняют язык, перемешивая слова и понятия, и придают словам размытые значения. Бэкон замечает, что математикам удается избежать этих идолов, но мы не можем обойтись без них, когда нам приходится иметь дело с естественной реальностью. Тем временем реформатор науки, который призывает шире использовать математику, уже тем самым ставит под сомнение силлогистику Аристотеля.
4. Идолы театра (idola teatri) коренятся в несовершенных правилах и теориях демонстрации, принятые исключительно под давлением авторитета их автора. Сегодня мы бы сказали, что это идолы модных теорий или политкорректного мышления, с которым согласны все.
Все, что относится к людям в принципе, справедливо и для отношений в корпоративном мире. Наступают времена, когда компания понимает, что стереотипы, концепции и парадигмы, на которых она основана, начинают стареть – и не очень элегантно. В некоторых случаях речь идет о парадигмах, совершенно изживших себя.
Чем больше компания, тем сильнее тенденция загнать эти соображения в темный угол. Любой каталог исчезнувших компаний – бывших гигантов вроде Pan Am, ITT или сегодняшних колоссов на глиняных ногах AT&T, Kmart и некоторых крупных авиакомпаний – наглядно демонстрирует общую проблему: они не сумели выбраться из своих устаревших концепций, парадигм и стереотипов, пока гром не грянул.
Как верили крупные компании 1960 и 1970-х годов (среди прочих – Pan Am, Eastern, Braniff), что индустрия регулярных авиаперевозок никуда не денется, предоставляя им безопасную экономическую гавань! Как мало опасались крупные авиакомпании 1980-х (Delta, United, American и другие), что начинающие низкобюджетные авиалинии составят им серьезную конкуренцию! Как в конце 1990-х не сомневались в том, что количество пассажиров будет продолжать расти без каких-либо значительных помех! Они безусловно следовали теории постоянства Парменида, а не теории перемен Гераклита.
Одна из причин, почему люди и компании не только не ожидают изменений, но даже не реагируют на них, такова: тогда как мир преобразуется постоянно, мы воспринимаем изменение лишь время от времени. Мы не видим предупредительных сигналов или не можем их распознать.
Так что же это за «слабые сигналы», указывающие на несоответствие между нашими представлениями и реальным миром? Что это за «сообщения», которые могут сохранить вас и ваш бизнес, если вы примете их во внимание? Есть как минимум пять ситуаций, где вы должны быть начеку:
1. Малые дефекты. Если покупатели начинают жаловаться на продукт, производитель находится примерно в такой же ситуации, как немецкий астроном XVII века Иоганн Кеплер, когда подверглась критике его теория движения планет. Все думали, что Земля вращается вокруг Солнца по идеально круглой орбите, но расчеты Кеплера показали, что это не совсем так. Если было право общественное мнение, то ошибался Кеплер. Наш производитель попадает в похожую передрягу с покупателями, которые жалуются на дефект его продукции. Чем обзывать их такими-рассякими, лучше их выслушать. Вполне возможно, что они пытаются помочь. В конце концов, покупатель всегда прав. Впрочем, в том случае прав был Кеплер. Земля вращается вокруг Солнца по эллиптической орбите.
2. Диссонанс. Слово «Евродисней» резало слух многим европейцам. Усилия европейцев внедрить свой футбол в Соединенных Штатах тоже не увенчались успехом. Если вы слышите диссонанс, он обычно предвещает провал. Это может случиться, когда франчайзер предъявляет слишком строгие требования к своим франчайзи. McDonalds на горьком опыте убедился, что его знаменитые арки оказались «чересчур» для некоторых администраций с гипертрофированным чувством гражданского долга.
3. Прозорливость. Некоторые из самых замечательных открытий человечества прошли бы незамеченными, если бы не случай плюс бдительность. Благодаря фотографической плате, случайно оставленной возле источника радиации, Мария Кюри открыла радиум. Др. Планкетт из DuPont создал Teflon, когда газ, который он хранил в цилиндре, застыл за ночь; на следующий день ему пришлось распилить цилиндр, чтобы обнаружить его секрет! Технология, используемая в струйных принтерах, была открыта исследователем из компании Canon, когда он нечаянно дотронулся то шприца, наполненного чернилами, горячим паяльником, сформировался пузырек воздуха, который вытолкнул чернила наружу.
4. Парадокс. Французский химик XVI века Антуан Лавуазье решил оспорить принцип «флогистона», согласно которому в результате горения тело теряет массу. Лавуазье почувствовал парадоксальность этой теории и, используя экспериментальный подход, доказал, что некоторые материалы после сгорания становились тяжелее, тем самым опровергая существующую теорию. Американская сталелитейная промышленность, достигшая своего апогея к 1960-м годам, дает нам еще один парадокс. Всего десять лет спустя крупные сталелитейные компании – «Большая сталь» – столкнулись с серьезными неприятностями. Проблема заключалась в том, что американская сталелитейная промышленность, сытая и довольная, неправильно оценила изменения, происходящие в отрасли по всему миру. «Большая сталь» могла взять на вооружение любое из этих изменений, но не сделала этого. Когда азиатские и европейские рынки начали разрабатывать сталеплавильные печи с подачей кислорода, технологический процесс которых требовал в шесть раз меньше времени, чем американской угольной топке, «Большая сталь» предпочла старые методы. Когда прошли слухи о том, что немцы и японцы первыми применили радикальную технологию – постоянную отливку, которая дала возможность резко снизить стоимость производства стальных заготовок, «Большая сталь» не сдвинулась с места. Затем, когда компания Nucor разработала прокатный стан, производящий сталелитейные продукты в несколько раз дешевле, чем «Большая сталь», и начала внедряться на ее рынки, «Большая сталь», ослепленная своей верой в преимущества экономики масштаба производства, высмеяла соперника как мелкую выскочку, не понимая что парадоксальное сочетание малого размера и высокой эффективности может быть реальностью. В конце концов немцы, японцы и «мини-мельницы» Nucor победили «Большую сталь». Великая американская индустрия, в течение сотни лет освещавшая долины Пенсильвании своим красным сиянием, рухнула. «В 60 и 70-х сталелитейная промышленность слишком уповала на свою историю, – вспоминал один из руководителей отрасли. – Были периоды, когда мы теряли деньги или зарабатывали намного меньше, чем было вложено. Но подход всегда был один: все повернется к лучшему, только не поломайте игрушку».
