Читая все это, вы, наверное, поняли, что мы вернулись к заповеди Школы Пало-Альто «изменяться дважды». Творчество – это изменение типа 2, которое возможно, только если параллельно появляется новый взгляд на мир. Инновации, с другой стороны – изменение типа 2, связанное с выживанием в мире. Инновации в самом главном смысле иногда называют Kaizen.
Творчество и инновации всегда идут рука об руку, но связь между ними – двойной парадокс.
• Творчество – вещь индивидуальная. Идея рождается в голове одного человека. Но творческое мышление лучше всего срабатывает в группах, особенно на семинарах. Оно заставляет всех взглянуть на мир иначе. Однако, как говорится, можно дать лошади воды, но нельзя заставить ее пить.
• Поиск новаций – коллективный процесс. Тем не менее возможность изменить корпоративную реальность зависит от личного вклада каждого.
Человек может быть творческим, а компания – инновационной. Не наоборот.
Бесполезно пытаться выяснить, что важнее и заслуживает больше внимания. Одного нельзя достичь или сохранить без другого. Креативность и жажда нового не дополнительные навыки; это усилия, требующие постоянной подпитки. Если одно или другое не на уровне, результат вас разочарует.
Внедрять инновации – значит создавать что-то совершенно новое внутри уже существующей системы. Подходить к делу творчески – означает задумывать новую систему. Недаром, даже если бы существовало слово «креативизация», глагол «креативизировать» был бы только переходным («креативизировать» кого, что).
Открыты для предложений
В сердце любой компании-новатора, конечно же, должна быть система распространения предложений. Это катализатор творчества персонала; это полезный «концентрат», который лежит в основе успеха компании. Многие исследования и достижения в данной области заслуживают куда большего внимания, чем получают.
Системы предложений не бывают готовыми. Такую систему нужно составить из набора функций и модулей, каждый из которых займет свое место в компании, впишется в существующее пространство и примет его форму. Они сами должны быть частью системы, не расшатывать ее, и принять их на борт должно руководство. Система предложений – жизненно необходимый компании механизм, создать такую систему – особая задача.
Предложение проходит долгий путь, шаг за шагом. Оно может быть:
• Поддержано (теми, кто должен принимать в этом участие).
• Подтверждено (просчитано, заверено, принято к сведению).
• Принято (согласно критериям, установленным компанией, например: предложение должно иметь отношение к деятельности компании, анонимные и оскорбительные заявки не рассматриваются).
• Выбрано (признано годным и отложено на будущее).
• Применено (внедрено, внесено в список ежегодных наград).
• Обобщено (может применяться и в других частях компании).
• Вознаграждено (общественное признание).
• Запатентовано (мало ли что!).
Этот процесс займет много времени, так что каждый, кто имеет дело с системой предложений, должен точно знать, на какой стадии находится его предложение в данный момент. Ждать поезда не так тоскливо, когда горит огонек, который показывает, на какой станции поезд находится сейчас и как скоро прибудет.
На этом пути необходимо разместить несколько модулей.
Модуль ободрения
Для того чтобы подтолкнуть сотрудников компании к творчеству, можно использовать систему Маслоу (см. Главу 7). Программу предложения идей рассмотрим через макроскоп (макроскоп – не существующий в реальности инструмент, придуманный французским футурологом Жоэлем де Росне. Соединяет в себе технологии и приемы из различных областей знания, символизируя новое видение и мышление. – Прим. ред.), а мотивация людей, в свою очередь, может быть поддержана пятью разными стимулами:
1. Увеличьте свою зарплату за счет премий.
2. Ваши идеи обеспечивают наше будущее.
3. Будьте в составе команды победителей.
4. Станьте героем корпоративной вечеринки.
5. Ощутите радость, которую приносит воплощение ваших идей в жизнь.
Ободрение также может существовать на более личном уровне, его обеспечит наставник, работающий в вашей компании или вне ее.
Модуль вознаграждения
На этом пути можно предложить три типа награды:
• Небольшой символический подарок за каждую принятую идею.
• Более крупное вознаграждение за идею, примененную на практике.
• Раз в год идея выбирается и чествуется на вечеринке (праздник можно назвать День Я) – в этом случае приз должен быть значительным.
Важность символических вознаграждений (первого типа) связана с двумя типами мысли, которые мы изучили в Главе 5. Награждать нужно и за «новые», и за «хорошие» предложения.
Действительно, «волшебная мысль» – это мысль, за которую тоже нужно поощрять. Большинство премий – включая самую престижную, Нобелевскую, – дают за достижения, за зрелую идею, за кульминацию цикла мышления. Но такой способ вознаграждения акцентирует качество и схожесть. А награждать нужно и за количество, и за непохожесть.
Это очень хорошо понимал Уолт Дисней. Он посылал доллар автору любой идеи, которой с ним поделились. Если ребенок вдруг понимал, что спина верблюда похожа на шестеренку, он должен был рассказать об этом Диснею. Создатель Микки Мауса сначала отвечал автору благодарственной открыткой, присовокупив долларовую купюру, а потом вносил в свою картотеку слова «верблюд» и «шестеренка». И при случае изображал двух верблюдов, сцепившихся спинами.
Чтобы в вашей организации было много новых идей, можно разыграть между авторами предложений бутылку шампанского. Возможно, стоит сделать благотворительное пожертвование в фонд, который укажет автор предложения.
Но есть и другой способ вознаграждения – признательность. Например, если помещение будет переделано в соответствии с поступившим предложением, можно повесить на стену фотографию, запечатлевшую интерьер до преобразований, и это будет побуждать к действию всех, кто ее увидит.
Тренинговый модуль
Если предполагается задействовать творчество, необходимо подготовить тренеров. Тренеры будут
командой скорой помощи на буксующих совещаниях, это должны быть определенные люди, доступные в любое время, обладающие некоторыми привилегиями и, разумеется, необходимым опытом.
Модуль управления
Как и в любой системе, все аспекты системы предложений должны постоянно переоцениваться, направляться и изменяться согласно рекомендациям участников. Система будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включая:
