В процессе интегрирования функций по созданию отношений с клиентами различных компаний, например провайдера электронной почты или интернет-магазина и телефонной компании, самое важное – это сделать так, чтобы клиент видел всего одно лицо и слышал всего один голос — лицо и голос компании, клиентом которой он стал или собирается стать. И важно, чтобы опыт общения с компанией – независимо от того, сколько партнеров выполняют ее функции, – всегда был положительным.
Рассмотрим пример соглашения, заключенного на многие годы компаниями Circuit City и Amazon. Это соглашение предполагает, что потребители, заказавшие электронные товары в компании Amazon, могут забрать свой заказ в любом из 600 магазинов сети Circuit City. В этой бизнес-сети функции распределены таким образом: компания Amazon занимается непосредственно заключением сделок и ведением других дел, а компания Circuit City берет на себя исполнение условий сделок и оказание других услуг, связанных с обслуживанием клиентов. Идеальный тандем, вам не кажется? Компания не имеет опыта или, к примеру, разрешительной документации для того, чтобы вести переговоры и заключать сделки по телефону и посредством электронной связи. А другая компания не имеет достаточных ресурсов для того, чтобы распространять свои товары по всей стране. Аутсорсинг – это прекрасная возможность заполнить все пробелы в деятельности компании.
Следует иметь в виду, что недостатки партнерских компаний не только скажутся на будущих доходах вашей компании, но и уменьшат ее текущие денежные потоки. В контексте прицельного маркетинга следует всегда учитывать этот факт. Представьте себе, что случилось бы, если бы поток электронных сообщений, отправленных от имени компании PepsiCo ее партнером и провайдером электронной связи компанией Yahoo! Direct, не прекращался и не ослабевал даже после того, как раздраженные клиенты потребовали бы прекратить рассылку! Такой промах способен и самых ярых поклонников Pepsi заставить пить напитки компании Coke. Или же представьте себе ситуацию, когда клиент компании Best Buy, желая узнать подробности новой промоакции, набирает указанный в рекламе компании номер телефона и слышит на другом конце провода очень грубый и невежливый ответ работника call-центра, принадлежащего на самом деле не Best Buy, а ее внешнему партнеру – компании eTelecare. Такое вполне возможно, и нет сомнений в том, что подобный инцидент способен запятнать даже самую безупречную репутацию компании в глазах ее самого преданного клиента. К счастью, все примеры нами были выдуманы, и на самом деле компания Pepsi очень довольна своим сотрудничеством с Yahoo! Direct, а компания Best Buy удовлетворена результатами совместной деятельности с eTelecare.
Сбор и использование информации с помощью расширенной бизнес-сети
Помните старый анекдот о том, как подвыпивший мужчина потерял ключи от своего дома? В поисках пропажи он ползает на коленях под уличным фонарем, к нему подходит прохожий и предлагает свою помощь. Бесплодно пошарив некоторое время по земле, прохожий решает уточнить у пьяного: «Скажите, вы уверены, что потеряли ключи именно здесь?» «Да нет! – отвечает мужчина. – Я точно помню, что потерял их возле своей входной двери». «Но почему же тогда мы ищем их под этим фонарем?» – удивляется прохожий. «Потому что тут светлее», – поясняет пьяный.
Компании, неспособные собрать и правильно использовать информацию о своих клиентах и о характере взаимоотношений между ними и компанией, напоминают именно такого пьяницу, потерявшего ключи от дверей. Знаете ли вы, что большинство компаний, производящих товары широкого потребления, принимает стратегические маркетинговые решения, основываясь только на данных магазинов, торгующих их товарами? Лучший путь решения маркетинговых проблем для этих компаний – зажечь как можно более яркую лампочку в магазинах розничной торговли, оставив все остальные каналы распространения в кромешной темноте. Нужно ли говорить о том, что компании, которые собирают информацию в одних каналах распространения и оставляют без внимания другие, сталкиваются с большими проблемами на пути принятия важных маркетинговых решений?
Такой перекошенный процесс сбора информации не позволяет компании воссоздать полную картину потребительского поведения, а потому она не может сделать какие-либо прогнозы и предсказания относительно поведения потребителей в будущем. Более того, компании, не знающие всей правды обо всех своих клиентах, никогда не смогут определить, какие именно потребительские сегменты наиболее выгодны для них. Ведь первоочередное требование анализа прибыльности маркетинговых сегментов – это полная информация обо всех каналах коммуникаций с потребителями и всех каналах распространения продукции фирмы, в том числе и тех каналах, которые находятся под юрисдикцией внешних партнеров компании. Для того чтобы провести тщательный анализ потребительских сегментов, вся эта информация должна быть собрана и централизована в базе данных компании. Основные трудности сбора информации в современных условиях (помимо традиционных) заключаются в том, что не все партнеры компании полностью откровенны в сфере предоставления информации. Не все компании, находящиеся в одной бизнес-сети, поддерживают близкие отношения и частые контакты. Причины могут быть разные, но факт остается фактом – не все компании, ставшие частью одной широкой бизнес-сети, желают делиться информацией о клиентах, которую они собрали.
Такая ситуация заставляет нас искать ответ на несколько странный, но весьма любопытный вопрос: «Кому на самом деле принадлежат потребители?» Конечно, ответ будет: «Никому!» Тогда зададим еще один вопрос, который затрагивает саму суть прицельного маркетинга: «Кому принадлежит информация о потребителях?» Нужно отметить, что этот вопрос стал очень спорным и в то же время чрезвычайно актуальным для многих компаний – участниц бизнес-сетей.
Рассмотрим в качестве примера компанию, специализирующуюся на производстве, продаже и дистрибуции автомобилей. Испокон веков отношения в этой отрасли строились так, что компания-производитель делала машины, а отношениями с клиентами занимались дилеры, и пути этих двух субъектов никогда не пересекались. Однако сегодня несколько совершенно разных участников обладают возможностью собирать и использовать по своему усмотрению демографическую, финансовую, поведенческую и другие типы информации о потребителях. Все эти данные дают возможность проникнуть в самую сущность потребительского поведения и понять, что именно хочет купить потребитель, когда собирается сделать покупку, на какую сумму он рассчитывает. Однако некоторые дилеры, ставшие обладателями такой важной информации, отказываются делиться ею с производителем, опасаясь того, что компания поделится этой информацией с другими дилерами – участниками своей дистрибьюторской сети, и эти дилеры, вооруженные ценными данными, станут бороться за потребителей компании, собравшей эти данные. В свою очередь, компании-производители автомобилей утверждают, что они нуждаются в информации, собранной дилерами, для того чтобы узнать больше о предпочтениях клиентов и о том, какие изменения стоит внести в дизайн автомобиля для повышения спроса. Став обладателем информации о потребителях, компания-производитель автомобилей сможет сосредоточить свое внимание не только на потребностях тех, кто купил автомобиль, но и на их основных характеристиках, с тем чтобы обратить свои маркетинговые инструменты влияния на людей, похожих на нынешних покупателей. Мы называем этот процесс проектированием клиентов.
