Следующей методикой при проведении анализа экономической целесообразности, финансируемого организациями государственного сектора, является анализ сценариев самого неблагоприятного развития, метод, часто используемый в частном секторе. Основная идея проста: определить негативные условия с точки зрения проекта и проанализировать их значение для жизнеспособности и финансирования проекта. Этот подход полезен для определения устойчивости проекта, а также для идентификации дополнительных действий, необходимых для смягчения рисков и гарантии успеха. Подход может также быть полезным для выявления проектов, от которых в любом случае надо отказаться, поскольку риск и его последствия оказываются слишком значительными.
Управление риском
Кроме тщательного определения рисков и их визуализации главным инструментом для сокращения стоимости риска является подготовка плана управления риском как части анализа экономической целесообразности. Цель такого плана состоит в том, чтобы определить, как управлять различными рисками, и кто должен это делать. В государственном секторе наличие надежного плана управления риском должно быть частью документации, необходимой для принятия решения о реализации проекта (см. главу 11)
[201]. На рис. 7.1 показаны основные элементы, входящие в управление риском.
Главная задача при подготовке плана управления риском – полностью определить сферу управления риском и уяснить, что она может быть намного шире, чем обычно считается. В немалой степени недооценка роли и возможностей надлежащего анализа и управления риском происходит из-за исторически сложившейся практики контрактов на средства инфраструктуры. Поскольку заключение контрактов в секторе инфраструктуры происходит в большой степени от лица государственного сектора, в формате контрактов доминирует образ мышления государственного сектора. Ключевым аспектом поведения государственного сектора является то, что он обычно основывается на правилах, а не на интересах дела. При заключении контрактов это находит свое отражение в том, что они обычно основываются на технических спецификациях, даваемых подрядчику. А задача подрядчика состоит в том, чтобы строить согласно этим требованиям и необязательно достигать определенного уровня эффективности (для так называемых строительных контрактов, см. главу 9). Однако это также означает, что стимул и возможности для разработки новых методов с целью сокращения затрат и некоторых типов риска и так далее ограничены. Следовательно, существующие методы заключения контракта в значительной степени устраняют возможность управления рисками. Поэтому главной задачей для управления риском должно стать изменение существующего формата заключения контрактов, как это будет рассмотрено далее в главе 10.
Существует несколько основных подходов, которые рассматриваются как часть плана управления риском, некоторые из которых частично дублируют друг друга. Один подход подразумевает полное устранение риска. Он применим, например, к некоторым рискам отраслевой политики, при которых он, учитывая обстоятельства, может подходить для юридического лица, ответственного за реализацию инфраструктурных проектов определенного типа, чтобы заключить соглашение с центральным или местным правительством и гарантировать, что некоторые политические действия не будут предприниматься или, по крайней мере, не будут предприниматься без компенсации. Второй подход подразумевает покупку услуг по управлению риском. Он может применяться при работе с риском рынка ценных бумаг, а также может быть полезен при так называемых форс-мажорных рисках.
Третий подход подразумевает распределение риска среди сторон, имеющих стимул сократить отрицательные воздействия риска либо путем снижения его вероятности, либо путем уменьшения непосредственного отрицательного воздействия, если такое событие все же случится. Опять же это относится к форс-мажорным обстоятельствам, хотя это могут быть и менее значительные события. Примером может быть возникновение неожиданных геологических явлений, создающих задержки для строительства моста или туннеля. Передавая геологические риски подрядчикам с самого начала, в результате можно получить более полный анализ таких рисков до оформления контракта и более быстрое и эффективное сдерживание отрицательных воздействий, в случае возникновения неожиданных геологических явлений в процессе строительства. Если же, наоборот, геологические риски берет на себя владелец или если распределение таких рисков неясно, то, как показывает опыт, это верный путь к задержкам и превышению расходов, особенно для проектов со значительным объемом подземных работ. Другим примером может служить возникновение протестных действий на начальной стадии строительства объекта инфраструктуры. При этом вероятность таких действий может быть значительно сокращена путем проведения определенных мероприятий, например, замены обычного закрытого формата разработки мегапроекта на более открытый и прозрачный и выплаты адекватной компенсации сторонам, подвергающимся отрицательному воздействию проекта, как это было сделано в проекте Большого Бостонского тоннеля.
Природа рисков, специфичных для данного проекта, такова, что связанные с ними издержки могут быть устранены соответствующим объединением или распределением риска. Для этого существует несколько организационных мероприятий. Как продемонстрировали Эрроу и Линд, один из подходов к достижению эффективного устранения рисков через распределение – это распределение риска, специфичного для данного проекта, на общественность в целом
[202]. Этого можно добиться посредством управления проектом в рамках государственного сектора или обеспечением финансирования проекта с помощью правительственных гарантий. Но и частный сектор имеет инструменты для распределения риска. Одной из причин учреждения специфичных для проекта компаний для осуществления больших инфраструктурных проектов является поощрение широкого участия рынка ценных бумаг в проекте, что позволяет отдельным вкладчикам объединить свои инвестиции и распределить специфичные риски проекта между многими инвесторами и, таким образом, сократить совокупную стоимость этого риска.
