Дело было в конце 1980-х, в разгар эпидемии ВИЧ/СПИД, и все в Virgin загорелись идеей сделать что-то полезное, чтобы помочь в борьбе с этой страшной болезнью, которая разрушала миллионы жизней. Мы устроили обычный для нашей компании мозговой штурм, стараясь придумать, какой практический вклад мы могли бы внести, и довольно скоро кому-то в голову пришла прекрасная идея – создать компанию, которая будет выпускать презервативы и продавать их за малую долю от цены Durex, главного в Соединенном Королевстве производителя кондомов. Ни один человек не притормозил, чтобы подумать о брендинге, и мы приступили к реализации этой идеи.
Пропустим детали, и вот я за семейным обедом торжественно объявляю, что мы запускаем новую линейку продуктов – Virgin Condoms. Джоан поперхнулась, а потом воскликнула, помню как сейчас, с ее восхитительным акцентом уроженки Глазго: «Презервативы? Virgin Condoms? Ох, Ричард, скажи, что ты шутишь, пожааааалуйста! Потому что, если ты это всерьез, ты же станешь мишенью для всевозможных шуток». И, конечно же, она была абсолютно права!
Как это часто случается, и при самых лучших намерениях, люди с головой уходят в процесс творчества и забывают отойти на шаг в сторону и посмотреть, как плод их трудов будет выглядеть в глазах потребителя. В нашем случае мы все настолько загорелись нашей большой идеей, что никто и на мгновение не задумался, как нелепо предлагать продукт под названием «Virgin Condoms» – «Целомудренные презервативы». Я хочу сказать, это было бы почти так же абсурдно, как создать компанию под названием Virgin Bride – «Целомудренная невеста»… Пардон, ну ладно, даже еще абсурднее! В любом случае, спасибо прозорливой Джоан, мы начали все сначала и быстро пришли к изящному решению. Наша первая вылазка в мир латексного бизнеса оформилась в бренд MATES, «Партнеры», что, если подумать, очень даже подходит, а в заглавной M на логотипе была хитроумно использована наша фирменная V из логотипа Virgin.
То, что работает, – сломай
У некоторых, похоже, нет доступа к прагматичному специалисту по рынку вроде моей жены – либо, что более вероятно, доступ-то у них есть, но не слишком хорошо они таких специалистов используют. Представьте, насколько по-другому могли пойти дела у Рида Хастингса, генерального директора компании Netflix, занимавшейся видеопрокатом, спроси он у своих родственников или друзей: «Ну что, ребята, как бы вам понравилось новое предложение Netflix – вы получаете те же услуги, которыми сегодня пользуетесь, но цена будет в два раза выше, а геморроя – в два раза больше?» Как уже было сказано, я не любитель биться об заклад, но тут бы поставил деньги на то, какой ответ он получит. Однако ясно, что такой разговор никогда не имел места.
В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн, которая прекрасно устраивала клиентов, теперь будет разбита на две части, и деньги надо будет платить двум разным фирмам – что удваивает сложность и обрекает клиентов на выбор, который им совсем не хотелось делать.
Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.
Публично оконфуженному Риду Хастингсу было уже поздно советоваться с домашними за семейным обедом, но, к его чести, он быстро отреагировал, ударив по тормозам до того, как плохо продуманное разделение бизнеса было доведено до конца. С идеей Qwikster быстро распрощались, и Хастингс в своем обращении к оставшимся и недавно покинувшим Netflix подписчикам открыто признал: «Я облажался и должен объясниться перед всеми». В одном из отчетов текст обращения назвали «закапанным слезами»; в нем явно не хватало слов «Если бы я обсудил разделение с моими друзьями и близкими, этого фиаско бы не произошло».
Хотя Netflix почти удалось «вырвать поражение из пасти победы», компания, к счастью, поправила свои дела и сейчас занимается преимущественно стримингом онлайнового видео, хотя динозавр «DVD почтой» все еще приносит существенную выручку. Урок, который следует извлечь из этой истории: для руководителей очень важно найти в себе смелость признаться в своих ошибках и взять на себя ответственность, а затем быстро их исправить и двигаться дальше. Когда я последний раз просматривал биржевые сводки, акции Netflix стоили в районе $450, так что огорчение акционеров компании длилось недолго – благодаря быстрым действиям гендиректора, который не побоялся признать, что он, как и все люди, может ошибаться.
Как самому себе вырыть яму
История с Netflix – один из самых свежих примеров того, как важно уметь взглянуть на свой бизнес со стороны, но в анналах бизнеса найдутся куда более нелепые бизнес-решения, и приз за самое нелепое наверняка достанется компании Coca-Cola. Бренд Coca-Cola не просто один из самых продаваемых и узнаваемых брендов в мире, это бренд с неистово лояльными потребителями. В последнем мы убедились, когда попытались потягаться с кока-колой, выведя на рынок нашу Virgin Cola – или Virgin Coke, как я хотел назвать этот напиток, пока несколько наших юристов не растолковали мне, почему от этой идеи лучше воздержаться…
К нашему великому сожалению, ущерб, который Virgin Cola нанесла продажам кока-колы, не составил и десятой доли процента от того урона, который компания в середине 1980-х нанесла себе сама. Я обычно сторонник подхода «лучшее – друг хорошего», но злополучное изменение формулы кока-колы было, по чьему-то меткому сравнению, «попыткой улучшить улыбку Джоконды, подрисовав ей ямочки на щеках». 23 апреля 1985 г. – этот день навсегда останется черной страницей в истории безалкогольных напитков – Coca-Cola поразила весь мир, объявив о выпуске «новой колы» и одновременно прекратив выпуск кока-колы по старому рецепту. И ведь речь шла не о какой-то заурядной шипучке – я где-то вычитал, что в мире ежесекундно выпивается 10 000 бутылок кока-колы! При такой армии поклонников нет ничего удивительном в том, что реакция пьющего кока-колу мира на известие о новой формуле любимого напитка была подобна землетрясению.
