Мораль здесь такова: если любопытство и губит кошку, то бизнес-лидерам оно только на пользу. А если два плюс два все-таки в сумме дадут четыре, то, как я заметил, у ваших сотрудников появится повод почувствовать себя на высоте: они получили шанс продемонстрировать боссу свою компетентность, скромно добавив «Говорил же я вам!».
Помню, как в 1984 г., сразу после основания Virgin Atlantic, журналист The New York Times, матерый спец по авиации, спросил, почти не скрывая ехидства: «Мистер Брэнсон, скажите на милость, неужели вы и вправду верите, что миру нужна еще одна авиалиния, в то время как типичный перевозчик борется за выживание?» Думаю, он немало удивился, когда я начал с того, что согласился с ним: «Вы абсолютно правы. Можете быть уверены, что именно поэтому у Virgin Atlantic не будет ничего “типичного”». Было заметно, что он не поверил ни единому слову, но за 30 лет существования Virgin Atlantic, которую однажды окрестили «Маленькой авиакомпанией, которая смогла», удивила множество скептиков тем, что не стала еще одним типичным авиаперевозчиком.
Каждому свой бигмак
В Virgin все знают, что мой принцип – никогда ничего не оценивать высшим баллом. Неоспоримый факт: как бы хорошо ни было сделано дело, всегда есть, что совершенствовать, – и, более того, как говаривал мой отец, «каждому свое». Папа имел в виду, что каждый должен заниматься своим делом и что хорошо одному – плохо для другого. Для меня это выражение означает, что товар, который прекрасно идет на одном рынке, может вовсе не пойти на другом – мало какие продукты или услуги будут одинаково приняты в Нью-Йорке и на Новой Гвинее.
Есть, конечно, и счастливые исключения, скажем, кока-кола и продукция Apple, занимающие верхние строчки этого очень короткого списка. Но даже такой культовый продукт, как бигмак компании McDonald’s, в глобальном масштабе не всегда выдерживает проверку на вкус. Например, в Индии, где большинство населения составляют индусы, не употребляющие в пищу говядину, компании пришлось изменить рецепт своего главного бургера. Я сам убедился в этом, когда, будучи в Дели, попросил бигмак, на что мне очень вежливо предложили на выбор «Чикен Махараджа Мак» с курятиной или «Макалу Тикки Мак». Последний, как мне объяснили, представлял собой «вегетарианский пирожок с картофелем и нутом». Закончилось все тем, с чего должно было начаться: я пошел в другое место и съел какое-то местное блюдо, приправленное карри. Однако в голове у меня засело, что «на гастролях» даже такой мегабренд, как McDonald’s, должен мыслить нешаблонно.
Яблочные секреты
Apple – это еще один бренд, олицетворяющий собой крайне нетипичный подход ко всем элементам бизнеса. Фанатичное отношение Стива Джобса к дизайну и детальной проработке продукта было (и остается) заметным во всем, от технической формы и функции до упаковки и магазинов Apple Stores. Это сразу бросается в глаза в любом Apple Store – там нет ничего, что можно было бы назвать «стандартным». Я в их магазинах всегда испытываю сложное чувство – то ли попал в арт-галерею, то ли на выставку последних достижений науки и техники. Но, как и в любой сфере деятельности, погоду делают не дизайн магазина и не ассортимент, а люди, обеспечивающие исключительно высокий уровень обслуживания.
По данным исследовательской фирмы RetailSails, в 2012 г. в США средний годовой объем продаж на квадратный фут в магазинах, расположенных в торговых центрах, составил $341. Не вызывает удивления тот факт, что культовый ювелирный магазин Tiffany занял второе место с результатом $3017 на квадратный фут, что в девять раз превышает средний национальный уровень. А первое место с большим отрывом заняла компания Apple, которая получила по $6050 с каждого квадратного фута торговой площади. По данным другого аналитика магазинов розничной торговли, Asymco, продажи Apple на одного посетителя составили $57,60, а прибыль из этой суммы – примерно $12. Поразительные цифры, и знаете, почему они меня так интригуют? Да потому что даже при потрясающей линейке продуктов Apple подобные фантастические результаты достигаются не просто так, а являются прямым следствием чего-то важного, чего за цифрами не заметили технари-аналитики: великолепного обслуживания покупателей огромным числом сотрудников! Зайдите в любой магазин Apple Store в любой точке мира (я недавно был в нью-йоркском магазине), и увидите толпы. Но если присмотреться, в глаза бросится, что каждый второй носит фирменную эппловскую синюю или красную рубашку поло. Это продавцы-консультанты, и они повсюду! Уже при входе кто-нибудь из них с улыбкой приветствует вас и ненавязчиво (такт – неотъемлемая часть всего процесса) спрашивает, чем может помочь. Но главное в этих магазинах не количество консультантов, а сами эти консультанты. Не перестаю восхищаться умением Apple подбирать отличных сотрудников – кстати, скажу без ложной скромности, что это также секрет № 1 успеха Virgin. В отличие, например, от множества бутик-отелей, в которых я останавливался, Apple нанимает не только щуплых юнцов и юных девиц. При подборе кадров в Apple учитывают, что демографический состав их клиентов охватывает все возрастные группы – от десяти до семидесяти лет. В нью-йоркском Apple Store мне помогал продавец-консультант на вид мой ровесник – и тоже с бородой!
Сравните впечатление от обслуживания покупателей в Apple и в «типичном» розничном магазине (в среднем продажи в магазине этой категории составляют всего лишь 5 % от объема продаж Apple) и спросите у себя: есть ли связь между малочисленностью их персонала и столь низким уровнем продаж? Я не аналитик в области розничной торговли, но, по данным Asymco, Apple утроила среднюю численность продавцов-консультантов в магазине с 37 человек в 2007 г. до 117 в первом квартале 2012 г. И если вам покажется, что это чересчур, учтите, что в 2012 г. сотрудники трехсот с лишним магазинов Apple по всему миру в среднем принесли компании по $473 000 на человека – феноменальный результат! Вот вам полмиллиона доводов в пользу достаточного или более чем достаточного числа хорошо обученных, дружелюбных и вежливых сотрудников в торговом зале, на телефоне и везде, где происходит взаимодействие с клиентом. Это дает возможность обеспечить клиентам превосходное обслуживание каждый раз, когда они вступают в контакт с вашими сотрудниками. Безусловно, помогает и превосходная, как у Apple, продукция, но настоящая вишенка на торте – отличный персонал «первой линии». Если в этой части уравнения ошибка, то «типично» плохой сервис испортит даже самый лучший из нетипичных продуктов.
Несколько лет назад мы столкнулись с этим феноменом на Virgin Atlantic, когда Continental Airlines запустила новый бизнес-класс, который имел, как бы помягче выразиться, «разительное сходство» с нашим высшим классом. Если имитация – самая искренняя форма лести, мы должны были почувствовать себя весьма польщенными. У нас содрали не только дизайн салона, но и бортовое меню, вплоть до сырного ассорти и булочек с топлеными сливками и клубничным джемом! Но хотя форму они скопировали в точности, с духом явно промахнулись – я имею в виду умение нашего обслуживающего персонала вносить в свою работу свежую струю. Поначалу мы потеряли несколько постоянных пассажиров, которые не устояли перед новой услугой Continental Airlines, однако после одного-двух полетов большинство из них вернулись к нам и сказали, что им очень не хватало наших людей.
