Боюсь, что мы, бросая вызов Coca-Cola, не стали придерживаться сценария, в соответствии с которым проходили наши прежние атаки на конкурентов-голиафов. В случае с Virgin Atlantic мы сознательно придерживали наши амбиции и поэтому скрывались от радаров British Airways. Когда они спохватились, было уже слишком поздно для того, чтобы нас прихлопнуть. Используй мы ту же тактику невидимок против Coca-Cola, нам бы, возможно, удалось успешно завершить начатое, но, когда мы ткнули палочкой в глаз Голиафу на Таймс-сквер, а до штаб-квартиры компании в Атланте дошли данные о цифрах продаж в Великобритании, они решили – хорошенького понемножку. Поговаривали, что Coca-Cola послала в Великобританию свой «спецназ» – команду специалистов по решению проблем (по одной из версий, они заняли целый «Боинг-747»), чтобы вывести нас из игры. Правда это или нет, но, похоже, они сумели по максимуму использовать свои каналы дистрибуции, наш товар начал таинственным образом исчезать с полок супермаркетов, цены на кока-колу повсеместно снизили до предела… В общем, остальное уже история.
Мы поступили так, как и следует поступать в таких случаях, – быстро зафиксировали убытки и двинулись дальше. Не очень приятно учиться на собственных ошибках, но я вынес из нашей авантюры с кока-колой огромный урок. Да, на некоторые рынки, такие как рынок пассажирских авиаперевозок, мы смогли прокрасться и перехитрили больших и неповоротливых конкурентов, но никогда нельзя недооценивать мощь, решительность, дистрибуцию и просто маркетинговые ресурсы мегабрендов вроде кока-колы! Кроме того, в случае с чем-то вроде авиалиний, гораздо легче дифференцировать продукт, который по уровню сервиса ощутимо лучше для клиента, чем когда речь идет о персональных предпочтениях шипучих напитков.
Лезть на колесницу (или в танк) или нет? Для многих сильных лидеров это может оказаться трудным выбором. Не будем даже говорить о том, что картина ваших стараний в считаные минуты разнесется по всему YouTube. Не все комфортно себя чувствуют в свете прожекторов. Я, например, ужасно комплексовал поначалу, и я, вот уж точно, не исключение. В неавторизованной биографии Мариссы Майер, написанной Николасом Карлсоном и опубликованной на сайте businessinsider.com, Марисса, ныне генеральный директор и лицо компании Yahoo, весьма публичная персона, признается, что в школе «совершенно не умела общаться и была болезненно застенчивым гиком». Очевидно, что она сумела преодолеть себя, сумел и я, так что, какими бы ни были ваши изначальные задатки, я бы настоятельно рекомендовал лидерам корпораций шагнуть вперед и направить колесницу в бой.
Разумеется, мы в Virgin не требуем, чтобы наши руководители шли на физический риск (похоже, рисковать собой – только моя прерогатива), но командовать из самой гущи боя и быть смелым и заметным – важный этап пути Virgin. Когда я был юным и робким начинающим предпринимателем, я и вообразить не мог даже сотой доли тех безумных фокусов, которые потом вытворял. Может, и для вас станет сюрпризом то, на что вы окажетесь способны. Королева Боадицея заслужила бронзовый памятник. Представьте только, как будет выглядеть памятник вам!
Глава 17
Сотрудничество – ключ к успеху
Сообща
Это может прозвучать банально, но я все равно скажу: сотрудничество, будь оно внутрикорпоративным, отраслевым, межотраслевым и т. д., на уровне сотрудников или на уровне компаний, – жизненно важный элемент при построении здорового бизнеса и неотъемлемая часть жизни любого предпринимателя. Многие при слове «предприниматель» представляют героя, который в гордом одиночестве, вроде художника в мансарде, преодолевает трудности и несет идеи в мир. Извините, но это фантастика! Действовать в одиночку – ужасно романтично, но ничтожно мало таких предпринимателей, кто смог воплотить идею в жизнь без посторонней помощи. Это может быть помощь семьи, друзей, наставников, партнеров по бизнесу или всех перечисленных, но ключ к успеху в бизнесе – сотрудничество.
Если задуматься, то окажется, что большинство важных отношений в вашей жизни начинались со случайной встречи с другом, другом друга или, как в случае с одним моим приятелем, который вложил все деньги в Google, с незнакомцем – бывает и так. Пускай эпоха цифровых технологий кардинально изменила социальную жизнь, но живая, лицом к лицу, система связей и контактов с живыми людьми по-прежнему остается неотъемлемой частью бизнеса, особенно для предпринимателя, которому часто приходится полагаться на свои инстинкты и строить отношения на доверии – переписка не даст посмотреть человеку в глаза.
Врожденный стадный инстинкт предпринимателей – главная причина, по которой гики-единомышленники с такой радостью подхватили концепцию Кремниевой долины. Я бы назвал их просто «клонами Кремниевой долины», эти вырастающие по всему миру «креативные хабы», они же «горячие точки венчурных инвестиций», они же «научно-технологические кластеры». В Тель-Авиве, в Кембридже, Хельсинки, Бангалоре или Синьчжу предприниматели и технари с энтузиазмом сбиваются в группы и наслаждаются возникшими возможностями для сотрудничества.
Дружить вместе
Другая форма корпоративного сотрудничества, переосмысленная за последние годы, – старое доброе совместное предприятие. Кобрендинг, перекрестное опыление порой, казалось бы, совсем разных брендов и отдельных продуктов, встречается все чаще, иногда даже между непримиримейшими конкурентами.
Если посмотреть на IT-гигантов, мы увидим, что, например, майкрософтовская Windows устанавливается на «яблочные» компьютеры, а приложение Google Maps – на айфоны. Правда, в какой-то момент в Apple решили выкинуть Google Maps с айфона. Когда Google отказался предоставить Apple возможность голосовой навигации для устройств компании, Apple (похоже, что преждевременно) запустила собственный картографический сервис. Сервис оказался сырым, полным неточностей и ошибок, вроде парка, вдруг раскинувшегося на месте главного железнодорожного вокзала Хельсинки. Пользователи собрали тысячи таких ляпов на специально созданных сайтах. Компания Apple принесла свои извинения и вернула приложение от Google на свои устройства. В первые же 48 часов это приложение загрузили более 10 млн пользователей.
Олимпийский цирк
Зимняя Олимпиада в Сочи дала много тем для разговоров, и даже – кто бы мог подумать! – для разговоров о кобрендинге. Обтекаемые аэродинамические костюмы, которые производитель спортивной одежды Under Armour в сотрудничестве с таким неожиданным партнером, как гигант американского ВПК Lockheed Martin, разработал для сборной США по конькобежному спорту, обещали принести американцам золото. Вместо этого они закончились пиар-катастрофой. В костюмах, не прошедших предварительных испытаний, увидели причину того, что американская команда не выиграла ни одного из первых олимпийских забегов, в которых ей сулили победы. Конькобежцы срочно переоделись в свои старые, низкотехнологичные костюмы, что, впрочем, незначительно улучшило результаты сборной. Возможно, этот случай призван демонстрировать то, как важно правильно выбрать партнера для танцев – в конце концов, до сих пор истребитель F-35 «Лайтнинг-2» и костюмы для конькобежного спорта редко встречались в одном предложении.
