Глава 3
Инновация спроса: первая половина успеха
Спрос следующего поколения
История Cardinal Health – это наглядный пример инновации спроса в действии. Для достижения такого заметного роста компания нашла возможности, казалось бы, в безнадежной бизнес-среде. Она определяла и обслуживала несколько новых клиентских потребностей, которые напрямую затрагивали деятельность, привязанную к продуктам, продаваемым Cardinal Health.
Cardinal Health – это редкость, но не исключение. Изучая компании и отрасли за последнее десятилетие, мы обнаружили, что это типичный пример среди той горстки компаний, которые наиболее успешны в том, что касается роста. Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.
Представьте собственный товар или услугу. Если ваш бизнес является типичным, то ваш потребитель тратит время, усилия и деньги на то, каким образом использовать ваш продукт, поддерживать его, финансировать, хранить и в конечном счете утилизировать. Он, возможно, имеет взаимосвязь с другими продуктами или используется в качестве входа в сложный процесс. Он, может быть, обслуживает больше чем одного пользователя, каждый из которых имеет разные потребности и приоритеты.
Мы называем эту широкую сеть активностей потребительской внутренней цепочкой ценности. Последняя содержит различные проблемы, ожидающие решения, и представляет собой огромную область для экономической деятельности, часто в 10 или 20 раз превосходящую рынок самого продукта в совокупной стоимости. Понимание и участие в этой цепочке ценности потребителя и есть ключ к инновации спроса.
Идентификация спроса следующего поколения
Как же на самом деле выглядят эти возможности, лежащие в основе потребительской цепочки ценности?
Они начинаются с возможностей по поддержанию потребителя посредством таких услуг, как установка, техническое обслуживание, финансирование, обучение и аутсорсинг. Никому еще не удалось применить данную возможность настолько успешно, как General Electric, которая выгодно использовала свою лидирующую позицию в поставке таких продуктов, как турбины, локомотивы и реактивные двигатели, для предоставления прибыльных услуг на выходе, которые на текущий момент составляют до 60 % выручки и прибыли компании.
Модель услуг General Electric на выходе является весьма сильной, но нынешние возможности для нового роста далеко не ограничиваются этим.
К примеру, огромные возможности лежат в содействии потребителям в оптимизации структуры затрат, снижении уровня отходов, излишних операционных и капитальных затрат, а также неэффективности процессов. Мы увидели, как Cardinal Health открыла обширные новые возможности в отрасли здравоохранения, распознавая и обращая внимания на узкие места, которые были связаны с заказом, доставкой и распространением лекарственных препаратов в больницы. Подобные возможности существуют и во многих других отраслях.
Часто возможности появляются от помощи клиентам в упрощении, принятии лучших решений, а также ускорении выведения предложений на рынок. Производитель автозапчастей Johnson Controls (см. главу 8) расширил свою деятельность с рынка сборки сидений до рынка внутренних частей автомобиля, принявшись за проектирование кресел и интеграционную деятельность, которые традиционно выполнялись самими производителями автомобилей. Результатом для производителей машин стали улучшенные внутренние системы автомобиля, уменьшенные потребности во вложения, ускоренные циклы проектирования, а также снизившиеся совокупные затраты. Результатом для Johnson Controls стали повышение прибыли и более широкий доступ к рынку внутренних частей автомобиля в 85 млрд долларов.
Еще более ценной выгодой для потребителей может стать помощь им в снижении рисков и волатильности, присущих их бизнесу. Поставщик промышленного газа Air Liquide (см. главу 9) сгенерировал новые потоки доходов и прибылей, расширяясь за пределы рынка промышленного газа в гораздо более крупную область создания добавленной стоимости. Для одного из пищевых производителей Air Liquide установила производственную линию (а сейчас и управляет ею), которая готовит и замораживает омлеты. Компания взяла на себя всю ответственность за контроль качества, рабочее время и производительность.
Возможно, одна из наиболее ценных вещей, которую вы можете сделать для потребителей, это помочь им увеличить валовую выручку. Производитель оборудования Deer & Company (см. главу 7) расширил свою роль в обслуживании потребностей специалистов в ландшафтном проектировании через новый бизнес, названный John Deere Landscapes, или JDL. Одно из его прорывных предложений – это дешевый кредит потребителям своих клиентов через John Deere Financial, что позволяет им тратить больше денег на более масштабные и совершенные ландшафтные проекты. Или, например, типография Clarke American (см. главу 6), которая создала инновационные программы, помогающие банкам и кредитным объединениям удерживать клиентов и продавать им больше прибыльных услуг.
Сила спроса следующего поколения
Предлагая своим клиентам экономические выгоды, помимо функционала традиционных продуктов, все эти компании увязали свои продукты с более серьезной проблематикой и большими возможностями. В каждом из случаев они вышли в более широкое рыночное пространство и переместились из мира, где ожидают будущего роста, измеряемого месяцами или кварталами, в мир, где преобладают ожидания относительно роста в годы или десятилетия. Они осуществили это посредством использования инновации спроса для открытия трех источников нового роста.
Во-первых, ориентация на спрос следующего поколения создает новые, более перспективные возможности для роста продаж основного продукта. Это происходит за счет усиления и углубления отношений с клиентом, а также переориентации основ конкуренции от цены и характеристики продукта на новые более разносторонние и ценностные системы измерений. Компании, которые правильно играют в эту игру, обслуживают большую долю расходов потребителей, используют улучшенную ценовую политику, а также часто зарабатывают больше, чем конкуренты, ориентированные на продукты. В то время как Air Liquide управляет линией по производству омлетов, она продвигает дополнительно продажи газа, основываясь скорее на уникальном опыте в производстве, который она может предложить, чем на традиционных ценовых и качественных характеристиках.
Во-вторых, ориентируясь на более широкие потребности клиентов, инноваторы спроса часто оказываются способными объединить разнообразные продукты и услуги в более ценные интегрированные предложения. Это позволяет им обеспечить новые продажи на смежных рынках и создать баланс между продуктом и объемом продаж товаров и услуг, при котором прибыль увеличивается. Для John Deere финансирование ландшафтных дизайнеров позволяет компании извлекать постоянный доход и одновременно участвовать в большей части затрат клиента на посадки и орошение.
