Мы верим, что люди и человеческие системы взаимозависимы с экономической, политической, социальной, культурной и духовной точек зрения, а их взаимная эффективность строится на основополагающих принципах, которые отражаются в приоритетных ценностях нашей деятельности. Среди этих ценностей можно отметить следующие: уважение человеческого достоинства, целостности и значимости личности; свобода, право выбора и ответственность; справедливость и основные права человека; сострадание; честность и открытость; обучение, развитие и расширение возможностей; понимание и уважение отличий; сотрудничество, доверие, разнообразие; совершенство, единение и эффективность; демократия, плодотворное участие и принятие разумных решений; взаимозависимость, гармония и мир.
Методика ОР призвана мотивировать участников организации на лучшее взаимопонимание, взаимодействие, креатив, самостоятельность и процветание на пути к достижению общих целей и задач. Чем больше компания стремится к созданию культуры, основанной на обучении и развитии, тем больше вероятность того, что она добьется высоких и стабильных результатов.
Для повышения эффективности предприятия ОР использует соответствующие принципы, ценности и техники для изменения взаимодействия людей внутри компании; изменений, нацеленных на плодотворное развитие и усиление индивидуальных креативных способностей; изменений, предусматривающих максимальное содействие сотрудников успеху их компании. Ценности ОР ведут к культурному преобразованию, в котором нуждаются многие предприятия. Поэтому есть все основания для того, чтобы не только признавать значение ОР, но и применять и поощрять его сверху. Рассмотрим основные ценности ОР.
I. Учтивость и уважение.
II. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок.
III. Командная работа.
IV. Упрощение иерархии и поощрение самостоятельности.
V. Участие в реализации изменений.
VI. Стремление к высокому качеству жизни.
Ценность I. Учтивость и уважение
Уважение к людям – это не формальная вежливость и хорошие манеры, хотя они тоже могут быть признаками уважения. Одна из причин отсутствия культурной жизнеспособности и лояльности персонала во многих компаниях заключается в том, что лидеры и менеджеры не уделяют должного внимания мнениям и чувствам сотрудников.
Это неуважение проявляется во многих аспектах поведения – от простого неумения дружелюбно здороваться с людьми до грубых ошибок в общении в критических ситуациях, например во время реструктуризации или сокращения штата. Если лидер подает хороший пример общения, то, скорее всего, подобное поведение будет применяться во всей компании и затронет также клиентов, поставщиков, местное сообщество и всех тех, с кем взаимодействует предприятие. Хорошие манеры и уважение на всех уровнях – золотое правило для успешной деятельности любой целеустремленной компании.
Структура компании – ее форма, методы деятельности, признание важного внутреннего взаимодействия между функциональными уровнями – поощряет желательный стиль поведения между индивидами и помогает развивать уважение к коллегам, причем не только благодаря их опыту, но и личностным качествам. Общение между смежными функциональными уровнями – один из методов ОР, который поможет добиться взаимного признания и уважения.
Ценность II. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок
Успешные компании с жизнеспособной культурой работают в атмосфере доверия, искренности и взаимной поддержки сотрудниками друг друга. Подобные условия помогают идти на оправданный риск, не бояться ошибок и учиться на своих решениях и действиях – удачных или неудачных. Проблемы, ошибки, даже катастрофы (например, «я потерял нашего лучшего клиента!») следует анализировать, обсуждать и исправлять, насколько это возможно.
Как мы увидим, рассматривая «компанию, основанную на обучении», выявление ошибок или проблем на любом уровне не должно приводить к травле и наказанию виновного или к поиску «козла отпущения». Подобное поведение в лучшем случае неэффективно, а в худшем – унизительно. Ошибки и проблемы следует воспринимать, во-первых, как возможности для обучения и, во-вторых, как возможности для извлечения положительных результатов из негативной ситуации (например, будущий успех из прошлой неудачи). Помните, что только тот, кто не принимает решений, не допускает ошибок.
К сожалению, большинству компаний все еще далеко до открытого и честного общения, особенно снизу-вверх, от сотрудника к руководителю. Все мы знаем, как активно персонал критикует поведение начальства, его политику и решения, но, как правило, это происходит в курилках или в обеденный перерыв. Руководители должны разумно относиться к этому, так как их личный успех и успех компании зависят от того, насколько хорошо они осведомлены о мыслях и чувствах сотрудников, то есть им нужна достоверная обратная связь. Сотрудники компании должны уметь поощрять искреннее, но при этом конструктивное общение и обратную связь, в частности, чтобы знать, что у них получается особенно хорошо.
ОР удовлетворяет потребность в развитии различных коммуникационных каналов, процессов и систем общения, предназначенных для свободного обмена мнениями и анализа обратной связи. ОР также помогает воспринимать людей такими, какие они есть. Однако всегда найдутся люди, которые не смогут вписаться в коллектив или предпочтут другие формы общения, поэтому не менее важно создавать альтернативные коммуникационные каналы и системы, которые можно было бы использовать для преодоления препятствий и непонимания на пути к открытому общению.
Ценность III. Командная работа
Возможно, больше, чем когда-либо, компании зависят от командных достижений. Популярность команд привела к созданию многочисленных организационных структур: например, рабочие, параллельные, проектные, менеджерские, специальные, виртуальные, лидерские, исполнительские, для постоянного совершенствования (группы контроля качества) и другие команды. (Подробнее о менеджерских командах см.: Cohen and Bailey, What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, v. 23(3), p. 239–290.) В основе командной работы лежит вера в то, что одна голова – хорошо, а две лучше. В современном мире активной конкуренции, постоянных изменений и потребности в инновациях команды добиваются больших результатов. Они позволяют сочетать разнообразные навыки, знания, мнения и опыт людей. Объединяя несколько иерархических ступеней, команды упраздняют строгое и весьма условное разделение между функциональными обязанностями и уровнями в компании. Также наблюдается тенденция включать поставщиков и/или клиентов в проектные команды.
Создание и консолидация групп людей в единую команду требуют значительного времени, обучения и ресурсов; успешные команды невозможно организовать за один день. Однако командная работа – не панацея для решения всех трудностей в компании. На самом деле команды сами могут стать проблемой. Поэтому менеджеры должны четко понимать динамику группы, принципы командного обучения, важнейшие факторы, влияющие на развитие эффективных команд, и условия, необходимые для их успеха (Balkin et al., 1997; Hackman, 1990; Lingham, 2004). Тем не менее, большинство компаний считает, что команды стоят всех затраченных на их создание усилий, и работодатели предпочитают именно этот метод организации труда (Katzen-bach and Smith, 1993; Mohrman et al., 1995).
