3. Познать самого себя. Лидеры должны знать свои сильные и слабые стороны, реалистично оценивать свои способности и постоянно заниматься самоанализом и самосовершенствованием. Они должны знать, когда и куда обратиться за помощью и как эффективно взаимодействовать с другими участниками процесса в конфликтной ситуации. Они должны контролировать свои личные устремления, которые могут расходиться с профессиональными интересами. Самое главное – быть честным с самим собой, как бы трудно это ни было.
4. Умение приспосабливаться. Способность адаптироваться к новым условиям можно улучшить с помощью тренировки, причем не только в спорте, но и в профессиональной деятельности. Эта способность тесно связана с уверенностью в себе, самооценкой и гибким подходом к обучению.
5. Интуиция. Часто нет времени или возможности для длительных размышлений перед принятием решения. Ключевой навык истинного лидера – знать, когда можно доверять собственной интуиции, которая, как правило, основывается на личном опыте.
6. Энергичность. Руководство внедрением изменений – тяжелая работа, требующая значительной физической и эмоциональной энергии (как правило, в виде интенсивной работы на определенных стадиях процесса), а также стойкости и решительности. Лидер задает стандарт поведения для остальных, и если кто-либо из коллег проявит слабость под давлением тех или иных обстоятельств, лидер должен быть готов взять на себя часть его работы или обязанностей и, как коуч, помочь развитию своих сотрудников.
7. Навыки общения. Лидеры обладают хорошо развитыми навыками межличностного и публичного общения.
8. Противостояние давлению. Использование всех перечисленных способностей требует от лидера огромного количества внутренних ресурсов, так что он должен уметь справляться со стрессом. Лидер, находящийся в состоянии стресса, может помешать всему процессу преобразований. Стойкие лидеры находят новые стимулы для вдохновения, воспринимают новые ситуации и проблемы как дополнительный опыт/возможности и верят в собственную способность изменить неблагоприятные ситуации и тактику деятельности, чтобы сделать акцент на свои преимущества (Kobasa et al., 1982).
Глобальное видение
1. Исследование. Менеджер, не желающий ограничивать свою роль управлением и поддержанием различных систем компании, должен интересоваться не только своей работой, но и всем, что происходит в компании. Подобный стиль поведения выходит за рамки офиса и требует от лидера присутствия во всех областях деятельности предприятия и общения со всеми участниками процесса, заставляя его прислушиваться к их мнению. Это значит, что необходимо знать, что происходит с потребителями, поставщиками, компаниями-конкурентами, в других отраслях и даже в других странах.
2. Информированность, общение. Лидер должен создать эффективные каналы общения и поступления информации – официальной и неофициальной; отслеживать события, касающиеся деятельности его компании, а также других бизнесов, политики, экономики и общественной жизни. Это требует развития дипломатических навыков, а также профессиональных и социальных сетей общения.
3. Общая картина. Для лидера очень важно иметь общее представление о деятельности на всех уровнях компании, чтобы убедиться в том, что ценности сотрудников и предприятия совпадают.
4. Визуализация. Лидер перемен должен представлять себе возможные последствия той или иной корпоративной политики и практики.
5. Новаторство. Мы не имеем в виду деятельность в рамках НИОКР и отдела маркетинга. Динамичный лидер постоянно ищет и оценивает новые идеи, анализирует проблемы с разных точек зрения и находит время для творческого осмысления.
Укрепление и развитие сотрудничества
1. Добиться энтузиазма от сотрудников и поддерживать его. Для этого лидеры должны быть эмоционально связаны со своими коллегами, вдохновлять и поощрять их работать над внедрением изменений. Это требует сотрудничества и понимания различных точек зрения людей и при этом умения создавать привлекательные картины будущего компании. Для укрепления энтузиазма могут пригодиться метафоры и символы.
2. Развитие зрелости. Лидер должен знать, как оценивать и укреплять уровень зрелости, способность к самостоятельной работе и независимому суждению сотрудников. Подавать пример собственными действиями – вероятно, лучший способ повлиять на зрелость тех, кто наиболее тесно работает с лидером.
3. Умение слушать. Лидер должен выделить достаточное время, для того чтобы выслушать индивидуальные и коллективные мнения сотрудников, среди которых, скорее всего, будут и другие ключевые игроки процесса культурного преобразования – руководители, агенты и координаторы/консультанты. Умение слушать необходимо для эффективной командной работы, кроме того, оно позволяет лидеру проверить идеи до принятия решений и убедить остальных в том, что предложенные действия оправданы и желательны. Также умение выслушать помогает сформулировать ценности, действительно значимые для людей.
4. Применение творческого подхода. Лидер перемен, стремящийся помочь другим достичь успеха и высоких результатов, должен создать атмосферу новаторского мышления, творчества и экспериментирования в своей ведущей команде и дать ей возможность учиться на своих ошибках.
5. Делегирование. Эффективное делегирование полномочий означает, что лидеры постоянно должны задавать себе вопросы: «Зачем я это делаю?» и «Может ли кто-нибудь другой сделать это?» При этом лидеры не должны ждать от сотрудников идеальных результатов (и соблюдения высоких стандартов, на которые способны только они сами) и не должны вмешиваться в выполнение каждой важной задачи.
Проверка на практике
Джек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор General Electric, случайно взорвал фабрику, на которой работал, будучи еще молодым инженером. Он проводил эксперимент с новым продуктом, когда неожиданно произошел взрыв. В большинстве компаний это означало бы конец его карьеры. Однако руководитель Джека проявил удивительное спокойствие, когда выяснял у него, на какой риск он пошел, соответствовал ли проект ценностям и целям компании. Корпоративная культура поддерживала то, что делал Джек, и в итоге и он, и продукт, над которым он работал, добились успеха.
Культуре часто дают следующее определение: это то, как мы действуем. На самом деле все намного сложнее. Это также чувства, убеждения, ценности, история и принципы сотрудников компании. Все это основано на опыте и примерах поведения, которым зачастую десятки или даже сотни лет. Культура подсказывает людям, что хорошо, а что плохо. Ее невероятно сложно развивать или менять. Так, преобразование культуры требует особых качеств, тщательного планирования и аккуратного исполнения.
