Лидер компании должен знать, каких коллективных ценностей придерживаются сотрудники на самом деле. Он должен сформулировать их четко и таким образом, чтобы они вдохновляли людей. Учитывая сегодняшние бизнес-условия и общий уровень образования и общественно-политического сознания, лидер компании практически лишен возможности манипулировать базовыми ценностями сотрудников или убедить их избавиться от отрицательных или сомнительных принципов.
Проверка на практике
Бернард Басс о задачах лидера перемен
Бернард Басс – заслуженный профессор менеджмента и руководитель Центра исследования лидерства Государственного университета в Нью-Йорке (Бингхемтон). Автор более 400 статей и отчетов, 18 книг о лидерстве, организационном поведении и управлении персоналом. Последние 20 лет занимается исследованием и практическим применением лидерства перемен (см., например, Bass 1990 а и 1990 b).
Со времен Древнего Египта и до наших дней лидерство считалось важнейшим элементом любого начинания. Оно проявляется в каждой культуре и в каждом обществе. До недавнего времени лидерство изучали как некое взаимодействие между лидером и его последователем. Лидер объяснял, что надо сделать, или решал это совместно со своими последователями. Если последователь исполнял требования лидера, он получал награду или избегал наказания. Но подобное лидерство, основанное на выполнении конкретных задач, не объясняло, почему последователи были готовы пожертвовать собой ради общего блага или посвятить себя достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов. Эти поступки связаны с лидерством перемен. Лидер перемен «спрашивает не о том, что ваша страна может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для своей страны». Он развивает знания своих последователей о том, что хорошо, важно, поощряет их на достижения и самопознание, повышает их самооценку и мотивирует их не ограничиваться собственными интересами, а стремиться к благу своей группы, компании или общества.
Можно выделить четыре аспекта поведения лидера перемен. Некоторые лидеры проявляют их лишь иногда или часто, или вообще не проявляют.
• Харизма. Последователи хотят брать пример со своего лидера. Харизматичный лидер обладает компетенциями, уверенностью и решительностью. Он – образец для подражания.
• Воодушевление последователей – второй аспект поведения, который часто встречается у харизматичных лидеров. Они формулируют реалистичное видение, обращаются к эмоциям людей, используя символы и образы, умеют простыми словами говорить о значении тех или иных действий и задач.
• Стимулирование интеллектуального развития – третий аспект, который поощряет последователей лидеров быть новаторами и творческими людьми. Лидеры критически оценивают свои убеждения, предлагают новые решения старых проблем.
• Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.
Источник: Dolan et al. (1996), pp. 256–257. Публикуется с разрешения автора.
Три этапа перемен
Курт Льюин, экспериментальный социальный психолог, – один из авторов идей о демократическом лидерстве, менеджменте участия, групповом принятии решений и теории социальных преобразований. Одним из важнейших вкладов Льюина является его анализ трех этапов перемен, который превратился в классическую теорию преобразований и был впоследствии заимствован Шейном (1987) и другими учеными (Burke, 1994). Как показано на рис. 6.2, преобразования состоят из трех основных этапов: «размораживание», собственно изменения и стабилизация.
Рис. 6.2. Три этапа реализации запланированных изменений, по Льюину
Этап 1: «Размораживание» тех, кто доволен статусом кво
Это первая стадия, на которой руководители процесса изменений должны создать потребность в изменении установленных и принятых методов работы. По сути, лидеры должны вызвать недовольство в тех областях деятельности, которые им хотелось бы преобразовать. Этот процесс связан с тремя последовательными механизмами действий.
1. Неодобрение. Обеспечить признание (или, по крайней мере, бороться с сопротивлением) того, что статус кво не сможет привести к будущему успеху, ожидаемому индивидами и компанией.
2. Недовольство. Внушение чувства вины в неспособности следовать утвержденным ценностям и ощущения тревоги за то, что задачи не будут выполнены. Ни одно изменение не может быть основано на удовлетворенности существующим положением дел.
3. Утешение. Обеспечение некой эмоциональной безопасности и признание возможности неудачи в выполнении тех или иных требований, а также стремление помочь людям справиться с отрицательными аспектами ситуации. В данном случае цель лидера – сохранить самооценку людей, которые должны изменить свое мышление и методы работы.
Для уменьшения сопротивления людей изменениям нужен особый подход: нельзя говорить им, что они все делают неправильно. Это заденет их самолюбие, поэтому на разумные требования лидеров изменить свое поведение они ответят отказом. Для успешного осуществления изменений необходимо найти баланс между отрицательной оценкой того или иного поведения и положительной оценкой эффективных действий, которые стоит сохранить и развивать. По сути, одним из качеств успешного лидера является умение так представить «плохие новости», чтобы люди увидели в этом возможность для конструктивных изменений, какой бы тяжелой не казалась ситуация. Этот этап изменений, как правило, связан с неуверенностью и отказом от принятых методов работы.
Этап 2: Изменение поведения с помощью «когнитивного преобразования»
Когнитивное преобразование – это изменение мышления индивида. Для этого необходимо сделать следующее.
1. Исследовать окружающую среду для поиска новой актуальной информации. Полезно задавать вопросы: «Как это делают наши конкуренты?», «Как это происходит в других странах?»
2. Определить новые способы действий. Эта техника используется в рамках бенчмаркинга (Karlof and Ostblom, 1993).
Как указано на рис. 6.2, на этом промежуточном этапе когнитивных преобразований техническое, психологическое и социальное сопротивление наиболее активно.
Этап 3: Стабилизация (или замораживание)
После осуществления изменений их необходимо стабилизировать, или «заморозить». Для этого нужно заменить временную политику и практику более постоянными, окончательными методами работы. Этот этап можно считать формализацией или институционализацией изменений. Затем следует направить усилия на укрепление перемен и устранение или уменьшение препятствий. Например, четкая схема участия в прибыли или упразднение требования отмечать время прихода и ухода сотрудников может помочь в укреплении новой атмосферы лояльности и доверия между менеджментом и персоналом.
