Результаты предварительного этапа реализации MBV зависят от ответов на следующие вопросы.
• Действительно ли мы хотим изменить свою корпоративную культуру?
• Готовы ли мы к долгосрочным изменениям? Как мы определяем долгосрочность?
• Есть ли у нас подходящие лидеры для инициации и поддержки процесса?
• Есть ли у нас необходимые ресурсы? Какие ресурсы нам понадобятся?
Отрицательные или даже неуверенные ответы говорят о том, что следует все хорошенько обдумать и обсудить, прежде чем браться за реализацию MBV. Успех преобразований зависит (больше, чем от других факторов) от наличия одного или нескольких истинных лидеров, которые могут легитимировать MBV, проявив желание, решимость и способность использовать все необходимые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это важнейшее условие не так уж часто соблюдается, чем объясняются многие неудачи, связанные с культурными преобразованиями. Успешный лидер и команда лидеров должны обладать полномочиями, чтобы обеспечить следующие ресурсы, необходимые для осуществления процесса:
1) энергия самого лидера и его команды (долгосрочные обязательства, желание, общие ценности и т. д.);
2) необходимые финансовые ресурсы;
3) самый важный ресурс – время.
Задачи команды по управлению изменениями
Процесс истинных изменений в любой компании (особенно в крупной), где преобладают традиционные мышление и методы работы, требует особых профессиональных способностей и значительной физической и психологической энергии лидера и лидерской команды. Большинство систем управления созданы для применения в условиях стабильности, так что легко упустить особые или просто другие требования, связанные с процессом изменений. Особенно сложно одним и тем же управляющим руководить процессом продуктивной работы и в то же время концентрироваться на изменении этого процесса.
Для успешного преодоления переходного периода от настоящего к будущему компании необходимо использовать особые структуры и ресурсы. Это значит, что следует создать «оперативную группу» или «рабочую группу» – название команды можно подобрать в зависимости от особенностей процесса преобразований. Важнейшая и единственная цель этой команды – успех изменений, то есть убеждение в необходимости MBV. Команда занимается не только технической или операционной поддержкой, но и эмоциональной и психологической.
Должен ли лидер быть членом команды? Это зависит от личного стиля управления и объема работы, который он готов взять на себя. Как правило, ему лучше не заниматься всеми деталями процесса. Лидеру придется одновременно и вмешиваться в работу команды, и координировать процесс перемен. Кроме того, лидер и лидерская команда обязаны принимать решения и способствовать разрешению конфликтов.
Численность и обязанности команды зависят от размеров и ресурсов компании (человеческих и финансовых), а также от масштабов изменений, но ее работа всегда будет сложной и интенсивной. Однако даже в самых крупных компаниях рекомендуется включать в команду лишь небольшое число постоянных членов – не более пяти-шести. На крупных или разноплановых предприятиях следует включать в команду одну или несколько дополнительных групп, занимающихся конкретными областями и отчитывающихся напрямую главной команде. Это лучше, чем формировать многочисленную главную команду, так как это будет препятствовать ее успешному функционированию и максимально эффективному межличностному взаимодействию.
Созданию плодотворной команды могут помочь следующие соображения.
• Два-три профессионала должны заниматься проектом все свое рабочее время. Лучше, если ими будут менеджеры, хорошо знающие компанию, да к тому же пользующиеся авторитетом среди сотрудников благодаря многолетнему опыту работы и признанным результатам в своей области деятельности. Они должны представлять разные функциональные области, но проявлять явный интерес ко всем остальным областям деятельности компании. И им понадобится опыт тесного сотрудничества с другими членами команды.
• Один из специалистов должен стать координатором команды, неся ответственность за ее успешную работу (хотя в небольшой или средней компании эту функцию может взять на себя исполнительный директор).
• Нужны один-два внутренних или внешних консультанта для организации работы. Их задача – разработать методологию процесса изменений. Они могут участвовать в работе лишь время от времени.
• У команды должна быть возможность привлекать дополнительно временных участников, внутренних или внешних, для решения конкретных задач, например, для сбора и анализа информации, опроса сотрудников, коммуникации и презентации, а также обучения.
Команда будет тесно сотрудничать с советом директоров и старшими исполнительными директорами: по сути, ее работа – часть общего руководства компанией. Ее важнейшая задача – дать импульс внедрению изменений, руководить этим процессом и проводить мониторинг. Кроме того, деятельность команды можно определить следующим образом.
1. Помогать в распределении бюджета планируемых изменений.
2. Поощрять и координировать работу исполнителей различных ролей процесса, а также следить за тем, чтобы все сотрудники компании принимали максимальное участие в преобразованиях.
3. Разработать план обучения на трех основных уровнях и руководить его внедрением:
• развитие качеств лидера перемен среди старших менеджеров;
• методика работы внутренних координаторов/организаторов;
• особые способы достижения единомыслия и соблюдения новых принципов и ценностей во всей компании.
4. Разработать коммуникационный план и руководить его внедрением. Важно обеспечить постоянную, надежную связь между всеми группами интересов, внутри и вне компании, во время внедрения новых ценностей и во время осуществления самих изменений.
5. Координировать проектную команду, которая займется всеми деталями работы по внедрению преобразований в повседневные операционные процессы в разных функциональных областях компании (этап 2).
6. Разработать и координировать работу на этапах 3 и 4 в области управления персоналом и мониторинга внутренних ценностей.
Составление реалистичного бюджета для всего проекта изменений
