Формирование и подготовка проектных команд
Проектные команды – идеальный рабочий инструмент для решения сложных задач и практического применения ценностей компании в кратко– и долгосрочном периодах. Для реализации истинных перемен на уровне структуры, процессов и политики в конкретных функциональных областях нужно несколько проектных команд. У каждой из них должна быть своя миссия и свой круг ответственности за выполнение задач, в которых выражаются новые основные ценности. По сути, каждая команда преобразует конкретную ценность в задачи и план действий в зависимости от обстоятельств и требований той или иной ситуации. Например, одна команда может нести ответственность за все действия компании, укрепляя ее «ориентированность на потребности клиентов».
Хотя у этих команд могут быть совершенно разные характеристики и сферы деятельности в зависимости от компании и выбранных ценностей, для всех может оказаться полезной следующая.
1. Каждой команде нужен координатор с качествами лидера, который будет нести ответственность за поддержание тесного контакта с «командой по управлению изменениями» компании и с исполнительными менеджерами, особенно с лидером и старшими исполнителями.
2. Команда сможет работать наиболее эффективно, если в нее войдут 6-10 человек, в зависимости от масштаба деятельности.
3. Большинство членов команды будут уделять ей лишь часть своего рабочего времени, продолжая исполнять свои прямые обязанности – полностью или частично. Это важно и следует обсудить на всех соответствующих уровнях.
4. Членами команд должны стать специалисты из разных областей, функциональных сфер и уровней компании.
5. Участие в команде должно быть добровольным. Член команды, не проявляющий к ее работе особого интереса, будет только мешать.
6. Прежде чем приступить к работе, членам группы потребуется особая подготовка, чтобы научиться действовать как команда (если они не проявляли этих способностей раньше).
7. Наконец, команду следует вознаграждать финансовыми и иными методами в соответствии с ее работой и успехами. Многим руководителям сложно понять, насколько это важно.
Еще раз отметим, что даже хорошо сформированные, информированные и успешно работающие проектные команды не гарантируют, что культура компании действительно изменится. Это только значит, что соблюдены некоторые условия для успеха.
Этап 3: разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях
В большинстве компаний методы управления персоналом (отбор, обучение, продвижение, поощрение, оценка и т. д.), как правило, страдают от двух недостатков.
1. Они слабо взаимосвязаны со стратегией, которой формально придерживаются топ-менеджеры.
2. Они не имеют четкой формулировки и не интегрированы в деятельность компании в качестве доминирующей идеи. В итоге они развиваются фрагментарно и, таким образом, теряют способность укреплять друг друга.
MBV успешно помогает скорректировать эти недостатки в политике управления персоналом. В этом разделе мы обсудим применение MBV в трех областях HR, которые нуждаются в инновации и интегрированном развитии.
Рекрутинг и отбор персонала по ценностям
Несмотря на то что системы обучения и поощрения невероятно важны, краеугольный камень успеха MBV и эффективной деятельности любой компании – отбор сотрудников. Обсуждая истоки ценностей в организации, мы отмечали, что очень сложно заставить человека следовать определенным принципам – нравственным или касающимся профессиональных компетенций/способностей (честность, креатив, уважение к другим, ум и т. д.), если они не стали частью его личности. Отбор сотрудников по ценностям – практика MBV, которая в значительной степени способствует укреплению культуры компании. По сути, это значит, что прежде чем обращать внимание на соответствие квалификации кандидата, указанной им в резюме, должностным требованиям вакансии, следует оценить соответствие между его личностными ценностями и культурными принципами компании – важнейшими операционными ценностями. Это соответствие следует рассматривать на трех основных уровнях – должность, группа или команда и компания в целом (Bowen et al, 1991). Это логично и понятно, но невероятно тяжело реализуется на практике, потому что каждому кандидату надо дать равные возможности показать, что он соответствует требуемым характеристикам.
Чем важнее должность для стратегического успеха компании, тем выше необходимость применения метода отбора по ценностям. Очевидно, что для нетехнических должностей (таких, как менеджер, супервизор, консультант) конкретные университетские знания не так важны, как личностные качества и, прежде всего, желание учиться и развивать новые навыки и умения. Например, что важнее для управления командой из 50 человек, занимающейся распространением электронной продукции, – быть квалифицированным инженером, кандидатом экономических наук или же «просто» обладать лидерскими качествами и умением координировать и мотивировать команду, а также мыслить и действовать так, как это принято в компании?
Даже для работы, требующей специальных знаний или профессиональной квалификации (финансы, медицина, юриспруденция, инженерное дело, психология, управление персоналом), выбор между кандидатами с одинаковыми навыками следует делать в зависимости от их личностных ценностей. Отчасти умение выбирать кандидатов заключается в том, чтобы знать, какие курсы по повышению квалификации и получению степени предполагают развитие дополнительных личностных ценностей. Ведь один кандидат со степенью MBA может отличаться от другого с той же степенью. Гораздо важнее вуз, где человек учился, преподаватель, который вел этот курс. Основные отличия проявятся в таких факторах, как инициативность, широта мышления, умение много и упорно работать, желание изучать иностранные языки, готовность выполнять все требования при приеме на работу, находчивость в поиске финансирования для своего обучения и т. д., кроме различных нюансов технической подготовки.
Достаточно сложно оценить с помощью ценностей такой параметр, как опыт работы. С точки зрения ценностей, есть «хороший» и «не очень хороший» опыт. Последний характеризуется механическим повторением определенной деятельности, а первый предполагает некоторый уровень успеха, достигнутого благодаря этому опыту. Другими словами, как человек на самом деле применил свой опыт, который считается преимуществом кандидата при приеме на работу. Кроме того, определенный опыт может мешать инновациям, стремлению к изменениям и обучению и терпимости к ошибкам, которые люди допускают во время обучения.
Отметим еще один аспект, настолько очевидный, что его легко упустить из виду: работодатель должен точно знать, какие ценности должны быть у кандидатов. Поэтому компания должна сначала сама пройти через процесс культурного преобразования. Со стороны рекрутера и интервьюера будет лицемерием требовать от кандидатов тех или иных личностных ценностей, которых они сами не придерживаются. Перечислим три основные категории ценностей, которыми должны обладать кандидаты.
