Понятие «аудит», как правило, связывают с финансовой и бухгалтерской деятельностью.
Цель аудита – проверить точность, достоверность и подлинность финансовых отчетов, записей и других административных и бухгалтерских документов, представленных управляющими, и предложить те или иные административные и бухгалтерские улучшения.
Однако цель «аудита управления», или «аудита персонала» (Cashman and McElroy, 1991; Dolan et al., 1998) несколько шире, ее можно определить следующим образом: обзор исполнения и внедрения систем, политики и методик, утвержденных руководителями компании. Такие области, как защита окружающей среды, коммуникации, качество или маркетинг, как правило, становятся объектом для таких аудитов.
Любой аудит представляет собой систематическую проверку данных по реальному поведению компании для их сравнения с теоретическими принципами, юридическими требованиями или политикой, сформулированной руководством. Однако, для того чтобы аудит ценностей или культуры стал важной задачей компании и получил одобрение всех сотрудников, его необходимо проводить не только для руководства, но и для каждого человека, преданного ценностям и культуре, которые проходят проверку. Поэтому аудит должен быть открытым, а его результаты следует сообщить всем. Если аудит будет восприниматься как метод контроля или наказания, он утратит свою ценность, а его результаты, скорее всего, не смогут отразить истинной картины развития культуры компании.
Аудит ценностей призван объективно оценить важнейшие области деятельности и повседневную практику компании и сравнить их со стандартом или идеалами, выраженными в видении, миссии и операционных ценностях. На практике аудит сосредотачивается в основном (хотя и не только) на том, как люди, ответственные за управление компанией, справляются со своими обязанностями. Многие решения руководителей и большинство исполняемых ими обязанностей формально не фиксируются как финансовые решения. Ценности, лежащие в основе подобных решений, можно понять по поведению и результатам, реакции и субъективным мнениям.
Аудит ценностей затрагивает большое количество источников, включая:
• заявления и мнения менеджера, отмеченные во внутренних документах, заметках, копиях переписки, Интернете и Интранете или записанные из бесед;
• интервью между аудитором и менеджерами; слово «аудит» значит «слушать», ведь именно так вы можете услышать, что говорят люди, и догадаться, о чем они думают; чтобы интервью прошло успешно, необходимо подготовить правильные вопросы и правильно их задавать;
• опубликованные материалы такие как статьи и PR-материалы (включая веб-сайты, конечно), инструкции к продуктам и услугам, обзор деятельности компании в прессе, мнение потребителей, в частности жалобы, и т. д.;
• а главное, документы, утверждающие и развивающие видение, миссию и операционные ценности, а также планируемые стратегии, задачи, цели и бюджеты.
Отметим один любопытный метод, ставший популярным в этой области аудита: сканирование информации и файлов в компьютерах, позволяющее проверить, сколько раз встречается то или иное слово или фраза. Одна из таких программ называется NUDIST (нецифровая классификация данных, поиск и оценка). Разумеется, необходимо принять все меры, для того чтобы не нарушить коммерческую тайну, права индивидов на конфиденциальность и не запугивать сотрудников. По крайней мере, самые деликатные вопросы подобного аудита должны решать опытные и заслуживающие доверия специалисты.
Резюме
• Основная структура планируемых культурных преобразований основывается на двух столпах: внедрение процесса изменений (то есть его практическое применение) и обеспечение его стабильности в течение всего развития.
• Внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.
• Значение MBV можно выразить тремя словами: взаимосвязь между основными ценностями, миссией компании и ее видением будущего.
Глава 8
Трудности практического применения MBV: 24 возможные проблемы и советы по их решению
В этой главе мы обсудим некоторые самые распространенные вопросы и возможные ответы, связанные с трудностями практического применения MBV. Никто не говорил, что будет легко! Приближаясь к завершению книги, мы коснемся некоторых проблемных областей, возражений, тревог и вопросов, которые чаще всего встречаются на практике.
1. Кто подскажет руководителю предприятия (президенту, генеральному директору, управляющему и т. д.), что он должен измениться, придерживаться новых ценностей и следить за тем, чтобы его слова не расходились с делами?
Можно поручить это консультанту. Мы уже отметили, что без лидера перемен, обладающего соответствующими качествами, преобразование культуры невозможно. Однако, если инициаторов изменений достаточно много, и они работают, как сплоченная команда, руководствуясь новыми принципами, то, возможно, им удастся убедить упорствующего или сомневающегося лидера. В противном случае всегда найдутся люди, достаточно авторитетные для лидера, к которым он прислушается: может, стоит, в первую очередь, убедить в необходимости перемен большинство акционеров или ушедшего на пенсию основателя либо руководителя компании, или жену/мужа лидера.
2. Следует ли проводить изменения как можно быстрее или постепенно?
В рамках стратегии, поддерживающей изменения, наиболее оптимально осуществление пробного внедрения новых принципов. Но значительное преобразование культуры предусматривает изменение личностных ценностей на самом глубоком уровне, чего нельзя заменить разговорами о постепенных, безболезненных переменах. Важно не время, которое займет этот процесс, а его эффективность, так что лучше избежать установления жестких сроков и графиков.
3. Люди не приветствуют изменений, потому что они требуют от них дополнительных усилий; их вполне устраивает статус кво.
Действительно, человеческая лень – мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Эта склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад, когда заметные изменения в условиях жизни и работы происходили всего один раз на протяжении жизни одного поколения. А теперь раз в неделю! Однако от лени можно избавиться. Есть времена, ситуации, люди с даром убеждения, которые разрушают стену бездействия, окружающую тех, кто работает на заводах, в офисах и магазинах. Эта книга и посвящена эффективному использованию подобных возможностей.
