Несколько вопросов для размышления
• Можем ли мы разработать схему совместного владения, минимизирующую риски для клиентов, совместно владеющих активом?
• Сделает ли долевое владение наш продукт более доступным для клиентов?
• Как нам оптимальным образом разделить права пользования в отношении контрактов и сделок?
• Продумали ли мы простые и понятные условия выхода для клиентов, желающих продать свою долю во владении?
16. «Дополнительные возможности». Доплата за опции
Шаблон
В бизнес-модели «Дополнительные возможности» основной продукт предлагается по конкурентной цене, а общая стоимость существенно увеличивается за счет многочисленных опций. В конечном счете клиенты платят больше, чем рассчитывали изначально, зато выигрывают от приобретения опций, удовлетворяющих их специфические потребности. Авиабилеты – широко известный пример: базовый билет обходится клиентам совсем недорого, а итоговая цена повышается за счет дополнительных услуг: появляется, например, сбор за использование кредитных карт, сбор за багаж, оплата питания на борту.
Шаблон «Дополнительные возможности» обычно предполагает весьма продуманную ценовую стратегию. Следует обеспечить эффективную рекламу основному продукту, который нередко предлагается по очень низким ценам. Ценообразование поддерживается онлайновыми платформами, позволяющими клиентам проводить сравнение (первичных) цен. FareCompare.com и Skyscanner.net сравнивают дешевые авиаперелеты, в то время как другие сервисы помогают сопоставить цены на гостиницы, аренду автомобилей, отдых и многое другое. Жесткая ценовая конкуренция порождает к жизни принцип «Победитель забирает все».
Как уже упоминалось, клиенты платят солидную надбавку за дополнительные возможности (почему), к каковым может относиться все что угодно: расширенные функции, сопутствующие услуги, товары-дополнения или даже изготовление продукта по индивидуальному заказу. Клиенты сами решают, хотят ли они тратить лишние деньги на опции или удовольствуются первоначальным базовым ценностным предложением. Именно в этом и заключается польза шаблона «Дополнительные возможности»: клиенты могут выбирать между приобретением продукта в соответствии со своими предпочтениями и отказом от ненужных опций (что). И наоборот, клиенты могут предпочесть заплатить за конечный продукт больше, чем за аналогичный продукт конкурентов, но зато получить дополнительные возможности (что).
При формировании ценностного предложения компаниям необходимо определить, какие качества продукта обеспечивают максимальную предельную полезность для наибольшего числа клиентов. Каждый клиент может, начиная с базовых функций основного продукта, выбрать свои предпочтительные опции с тем, чтобы извлечь максимум пользы.
Бизнес-модель «Дополнительные возможности» оптимально подходит к трудно сегментируемым рынкам, где наблюдается широкое расхождение в предпочтениях клиентов. Здесь нельзя ограничиться одним только разделением продукта на несколько уровней или версий и не представляется возможным гарантировать оптимальное ценностное предложение для большого числа покупателей. По этой причине в автомобильной сфере давно вошло в традицию предлагать помимо базового продукта опциональные функции и дополнения по более высокой цене.
Происхождение
Точное происхождение данного шаблона установить довольно проблематично. Дополнительные предложения, или модульные продукты, существуют уже давно. Специальные услуги или необязательные функции и элементы логично предлагать в особенности в сфере услуг, чтобы в полной мере использовать готовность покупателей платить больше. Индустриализация позволила компаниям производить модульные продукты и, как следствие, предлагать дополнительные свойства и возможности.
Все мы в тот или иной момент, обычно глубокой ночью, поддавались соблазну освежиться бутылочкой воды из мини-бара гостиницы. За эту дополнительную услугу гостиница, однако, взимает немалую плату. Напитки и закуски влетают постояльцам в копеечку. Следуя примеру гостиничного бизнеса, бизнес-моделью «Дополнительные возможности» пользуется сфера туризма. Туристические операторы, например, круизные линии, сбивают цены, недорого продавая пакеты, которые обычно включают транспортные услуги и размещение на борту. Каюты с балконом, экскурсии на берегу, напитки, особые мероприятия, спортивный зал и спа-процедуры предоставляются клиентам за отдельную, повышенную плату.
Новаторы
Ryanair, основанная в 1985 г. как региональная ирландская авиалиния, сегодня является одним из крупнейших лоукостеров Европы. Ryanair придерживается прозрачной стратегии бюджетной авиакомпании. В 2011 г. она перевезла 76,4 млн пассажиров, став крупнейшим перевозчиком в Европе и обойдя даже Lufthansa, которая с ее 65,6 млн пассажиров занимает второе место. Агрессивная ценовая стратегия и рациональная структура издержек вносят свою лепту в рентабельность компании. Эти подходы напрямую обеспечены бизнес-моделью «Дополнительные возможности», которой твердо придерживается Ryanair (рис. 35).
Ryanair предлагает очень низкие базовые тарифы. Многие факультативные услуги, например напитки и питание, страхование туристов, право первоочередной посадки, дополнительный или лишний багаж, оплачиваются отдельно. Более того, на пассажиров перекладываются масса других расходов, которые включаются в счет на оплату в качестве опций. Несколько лет назад ирландский генеральный директор Ryanair, Майкл О'Лири, с кривой улыбкой заявил нам в ходе обсуждения стратегии: «В бизнесе имеют значение лишь затраты, затраты и еще раз затраты. Все прочее оставляйте школам бизнеса». Неумолимое следование столь жесткому курсу ведет к беспощадной конкуренции. Благодаря онлайн-бронированию и прозрачному ценообразованию данная стратегия – верный способ увеличить число клиентов.
Немецкой производственной компании и поставщику автомобильных комплектующих Bosch пришлось – в силу неспособности охватить весь рынок целиком – разработать новую бизнес-модель для своего автомобильного подразделения. Центральный элемент каждого двигателя – электронный блок управления (ЭБУ), комбинация аппаратного и программного обеспечения, которая подгоняется под конкретный тип двигателя и автомобиля. Ранее компания Bosch продавала кастомизированное аппаратное и программное обеспечение автопроизводителям, которые платили из расчета за каждую произведенную единицу (включая наценки за кастомизацию «железа» и ПО). Хотя такой принцип подходит для крупных партий двигателей (для достижения экономии за счет масштаба, ведь Bosch приходилось адаптировать настройки всего один раз для целой серии), он оказался экономически нецелесообразным для мелких заказов, например, двигателей для специальных спортивных автомобилей, производимых в небольших количествах.
