Происхождение
Шаблон «Ориентация на бедных» начал развиваться преимущественно в 1990-х гг. Экономический рост в Китае, Индии, Латинской Америке и других странах повлек за собой стремительное повышение спроса. Индийское подразделение Unilever, Hindustan Unilever, одним из первых застолбило себе прочные позиции у основания пирамиды. В 1990-х оно вывело на рынок Wheel, стиральный порошок, специально разработанный для индийского рынка и имеющий такой состав, чтобы ткани можно было полоскать в реке, что для Индии не редкость. Чтобы сделать порошок доступным для широких масс индийского населения, Hindustan Unilever осуществило децентрализацию производства, маркетинга и дистрибуции, продавая продукт в маленьких лавочках. Следующим шагом стала реализация проекта «Шакти», участники которого ходили по домам и предлагали продукцию компании. Такая бизнес-модель помогла Hindustan Unilever с 1995 по 2000 г. повысить выручку на 25 %, а рыночную капитализацию на 40 %. Сегодня Wheel входит в число самых популярных стиральных порошков в Индии.
Новаторы
За последние несколько десятилетий шаблон «Ориентация на бедных» обусловил появление нескольких инновационных бизнес-моделей. Микрофинансовая организация Grameen Bank, основанная Мухаммадом Юнусом, – яркий тому пример. В 2006 г. Grameen Bank и его основатель удостоились Нобелевской премии мира за «попытки экономического и социального развития с самых низов». Банк предоставлял бедным заявителям, не имеющим достаточного обеспечения, возможность получить небольшие ссуды, которые проще выплатить. При этом договор прописывает условия погашения долга, приучая заемщиков к дисциплинированности и помогая им создать себе положительную кредитную историю. В основу системы заложена идея о том, что бедные люди обладают недооцененными умениями, которые позволят им заработать деньги для возврата долга. Около 98 % заемщиков, которым банк оказывает поддержку, составляют женщины из сельской местности. Во многих случаях поручителем займа выступает деревенская община, оказывающая социальное давление на заемщика с тем, чтобы тот своевременно погасил кредит. С момента основания в 1983 г. банк выдал кредитов на общую сумму $8 млрд. Процент невозврата не превышает 2 % – показатель, о котором банки в развитых странах могут только мечтать.
Автомобиль Tata Nano – еще одно успешное практическое применение бизнес-модели «Ориентация на бедных». Этот автомобиль был разработан в 2009 г. индийской компанией Tata и продавался по невероятно низкой цене всего $2500. Он очень практичен и отличается массой инновационных характеристик, снижающих издержки. Чтобы сократить расходы, модель продается без лишних опций. Производство опиралось на дешевый труд индийских рабочих и адаптировалось с целью снижения объема стали. Вклад международных машиностроительных компаний и политика аутсорсинга обеспечили рентабельное производство. Компания выигрывает от широкой рекламы этого дешевого автомобиля, а попытки удовлетворить потребности малообеспеченных людей создали ей позитивный имидж в глазах общественности.
Розничный гигант Walmart представил банковские услуги по модели «Ориентация на бедных» в Соединенных Штатах. Из-за мирового финансового кризиса многие жители США потеряли все, что имели, включая кредитный рейтинг. Авторитетные банки больше не желали обслуживать этих людей. Сеть Walmart расширила перечень товаров и услуг для главной целевой группы – малообеспеченных клиентов – и предложила ряд особых финансовых услуг, например предоплаченные кредитные карты. Поскольку компания не имела банковской лицензии, ей пришлось ограничить финансовые услуги теми, что не предполагали аккредитации.
Когда и как применять шаблон «Ориентация на бедных»
Шаблон «Ориентация на бедных» нацелен на бедных клиентов. «Основание пирамиды» представляет интерес, поскольку это большой рынок, открывающий перспективы стабильного коммерческого развития. Если вам удастся внести свой вклад в борьбу с мировой бедностью за счет, предположим, дешевых услуг здравоохранения или фильтров для питьевой воды, вы, вне всяких сомнений, пожнете плоды позитивной рекламы. Более того, и это гораздо важнее, вы создадите стоимость для своих сотрудников. Интересно отметить, что даже эти малообеспеченные потребители все больше пользуются Интернетом через мобильные устройства. Учитывая, что они зачастую не могут позволить себе стационарных телефонов, мобильная связь играет все более важную роль. По сути, многие из этих клиентов будут блуждать по Сети еще до того, как в их жизни появится водопровод или надежное электроснабжение.
Несколько вопросов для размышления
• Какие товары или услуги мы можем предложить малообеспеченным клиентам, способным дополнить нашу сформированную клиентскую базу?
• Сможем ли мы скорректировать свои услуги так, чтобы они оказались доступны людям, неспособным приобрести их в настоящее время?
• Можем ли мы достучаться до новых клиентов, используя возможности мобильной связи?
31. «От проталкивания к привлечению». Клиенты создают воронку стоимости
Шаблон
Большинство людей отдают себе отчет в происходящем сдвиге от рынка продавцов к рынку покупателей и соответствующей потребности переключаться на продажи на основании спроса. До сих пор, однако, актуальным остается вопрос: какая бизнес-модель поможет адаптироваться к этим переменам? Шаблон «От проталкивания к привлечению» фокусируется на парадигме «клиент превыше всего», так что компания руководствуется ею при принятии всех своих решений, будь то связанных с исследованиями, с инновациями, разработкой нового продукта, производством, логистикой или дистрибуцией (что, как).
Образно говоря, мы можем представить клиента, который тянет за длинную веревку, приводя в движение все процессы внутри компании и тем самым формируя ценностное предложение. Такой расклад прямо противоположен стратегии проталкивания, которая основывается на принципе «производство в запас». Если компания желает перейти от стратегии «проталкивания» ценностного предложения своим клиентам к привлечению потребителей, ей необходимо иметь гибкую и быстро реагирующую цепочку создания стоимости (как). Это позволит снизить затраты на поддержание запасов и избежать деятельности, не создающей добавленную стоимость. Философию «привлечения» следует поэтому применять на каждом этапе цепочки создания стоимости. Процесс производства, к примеру, будет принимать совершенно иную форму в зависимости от того, в каком месте цепочки находится точка перехода. Эта точка определяет момент, с которого следует внедрять стратегию привлечения и руководствоваться в производстве текущим спросом. Другими словами, точка перехода определяет границу между проталкиванием и привлечением. Шаблон «От проталкивания к привлечению» предполагает обязательную смену ориентира в сторону как можно более эффективного производства только того, что нужно покупателям.
