Решив воспользоваться моментом, Пирс решительно произнес: «Не дышите мне в затылок и дайте спокойно работать».
До этого момента генеральный директор даже не подозревал, что своим поведением терзает лучшего сотрудника и делает его жизнь невыносимой. Мужчины обсудили проблему между собой, и генеральный директор обещал не досаждать Пирсу. После чего Пирс решил остаться. Он изменил обстановку, а не себя. Его генеральный директор оказался достаточно умен, чтобы изменить себя (в данном случае избавил подчиненного от излишней опеки), а не ситуацию.
Когда я приступил к созданию этой книги, то одной из первых, кто испытал на себе карточку подсчета моджо, была маркетолог по имени Тери. В свои 30 лет она скакала с одного рабочего места на другое, но наконец обосновалась надолго в одной продовольственной компании в Пенсильвании. Через пять лет после того, как Тери разработала продукт, который стал приносить компании половину всех прибылей, ее назначили президентом одного из наиболее важных отделений. Зарплата Тери измерялась цифрой с семью нулями, но все равно она была несчастна.
Именно тогда я повстречался с Тери и попросил ее попробовать заполнить карточку подсчета моджо за обычный день. Я хотел понять, почему она несчастна на работе, которая, хотя бы формально, дает ей все, о чем она только может мечтать: власть, зарплату, удовлетворение от воплощения собственных идей на рынке продукции. Нужно ли было менять работу или лучше, чтобы Тери изменила что-то в себе?
Я надеялся, что заполненная Тери карточка даст ответ на этот вопрос.
Как и следовало ожидать, ее профессиональное моджо оказалось высоким. Тери была очень способным и мотивированным руководителем. Она полностью отдавалась работе, что отразилось в ее оценке мотивации, знаний, способности (или умений), уверенности и аутентичности.
Персональное моджо Тери было неоднородным, словно она не видела ни смысла, ни счастья в том, чем занималась почти целый день. Заметьте, как низко она оценивала время, когда проводила ежедневные совещания с руководителями подразделений. Я спросил об этом Тери, и она ответила, что чувствует себя беспомощной, когда подчиненные вываливают на нее ворох проблем, требующих решения. Не потому, что она не может справиться с ними, а потому, что не уверена, что ее подчиненным удастся решить эти вопросы так, чтобы она сама осталась довольна.
Такое встречается довольно часто. Когда люди становятся начальниками, проделав весь путь «от станка», они вдруг понимают, что их не хватает на то, чтобы вникнуть во все проблемы. Им приходится полагаться на других и надеяться, что эти люди не подведут. Обретая власть, они тут же теряют контроль.
Я сказал Тери: «Твоя работа изменилась. Теперь ты – босс. Ты не можешь все решать за всех, именно это убивает твое моджо».
Тери казалось, что работы слишком много и она не дает ей ни смысла в жизни, ни счастья. Поскольку Тери не могла поменять работу, то решила изменить свое положение. Она предпочла стать руководителем-одиночкой, который может рассчитывать только на себя. Это означало, что нужно уходить из компании и начинать собственное дело в той же области – диетические продукты. Тогда у нее будет только один сотрудник – она сама. Но ей это понравилось.
Мне приятно думать, что карточка подсчета моджо помогла Тери определить источник ее несчастий. Дело было не в том, что Тери не отвечала требованиям работы, а в том, что работа не удовлетворяла ее.
Джим, работающий в другой компании, имел почти те же проблемы, что и Тери, но принял иное решение и остался им доволен. Он решил измениться сам. Джим понял: быть прекрасным руководителем, к чему он стремился, – значит понимать, как делегировать нагрузку и делиться властью с другими. Джим признался, что причиной большинства проблем был он сам, а не члены его команды. Джим набрал команду, которая помогала ему, и – только представьте! – он стал преуспевать.
Тери и Джим выбрали совершенно разные пути для решения одних и тех же проблем. Нельзя сказать, что один путь заведомо плох, а другой хорош. Сработали оба подхода. Тери поменяла ситуацию, а Джим изменился сам.
Никто вам не скажет, какой путь подойдет вам. Мой совет прост: исходите из величины долгосрочного моджо. Можете ли вы найти больше счастья и смысла, если измените ситуацию? Или больше смысла и счастья появится, если вы изменитесь сами? Каковы для вас реальные альтернативы?
Проведите анализ моджо, примите решение, рассмотрите компромиссы – и живите.
Инструмент № 9: «Привет!» «До свидания!»
Мы все знаем, что «встречают по одежке», и, придя на новое место работы, стремимся произвести самое благоприятное впечатление. В первые дни мы ведем себя очень осмотрительно. Следим за тем, на сколько раньше пришли на работу и на сколько задержались. Осторожничаем в разговорах с новыми коллегами и стараемся не гладить их против шерстки. Мы одним глазком смотрим, что делаем, а другим – какое впечатление производим. Через несколько недель самоконтроль снижается, поскольку мы начинаем ориентироваться в обстановке, поддаемся общей рутине и становимся более естественными. Чтобы наш успех был более вероятен, для его достижения в самом начале стоит приложить героические усилия.
Но если бы люди придавали подобное значение своему уходу с работы! Лишь немногие события оказывают такое разрушающее воздействие на моджо, как увольнение с работы, которую вы любите. Иногда это грубое увольнение: бывает, что вы оказываетесь среди тех, кто попал под массовое сокращение. Порой уход – это медленная смерть, когда ваши обязанности и степень ответственности на работе постепенно сокращаются. Какова бы ни была причина ухода, вы не только получаете психологическую травму – страдает и ваша репутация. Как бы вы ни объясняли окружающим свой уход («Я ухожу, потому что у меня теперь другие интересы» или «Хочу больше времени проводить с семьей»), сами вы все равно ощущаете: что-то не сложилось, чего-то не хватает, а вы не совсем такой, каким себе казались.
Однако все будет не так плохо, если вы освоите одну или несколько стратегий ухода.
1. Имейте предварительную стратегию ухода
Начальство обычно считает, что если сотрудник не ожидал увольнения, то это вина руководства. Либо подчиненного не сумели научить работать, либо не предупредили заранее о возможном увольнении. Даже если это правда, я думаю, что сотрудник тоже несет определенную долю ответственности. Учитывая уровень беспокойства, которое люди испытывают в отношении стабильности своего трудоустройства (при экономическом спаде 2009 г. 47 % опрошенных работников ответили, что они «очень беспокоятся» или «немного обеспокоены» возможной потерей работы), нельзя простить отсутствие реакции на плохие новости и нашу неподготовленность к худшему. Перед вами инструмент в форме графика, который может помочь.
