Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».
Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.
Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.
В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.
Я не предлагаю стать подхалимом. Лизоблюдство и слепое подчинение никогда не являлись эффективной долгосрочной стратегией. Я предлагаю лишь не быть беспрекословным исполнителем и не задирать своего босса. В каждой сделке есть покупатель и продавец, клиент и исполнитель. То же самое происходит и в межличностных отношениях с вашим руководителем: вы – поставщик, а ваш начальник – покупатель. Как только вы начинаете это понимать, все меняется к лучшему.
Если вы руководите людьми, то такая позиция поможет не только вам, но и вашим подчиненным. Лидеры, которые умеют хорошо продавать и оказывать влияние на свое начальство, как правило, силой примера помогают своим непосредственным подчиненным. Вы учите их делать то, что положено, и не давать волю своему эгоизму.
Инструмент № 13: назовите, оформите, потребуйте
Если вы хотите лучше понимать ситуацию, дайте ей имя.
Будь то стратегия, которую мы хотим применить, тактика, которую используют против нас, поведение коллеги, которое застает нас врасплох, или жизненно важное решение – всему нужно дать имя и придать организованную четкую форму. Это позволяет нам сравнить новую ситуацию с той, что уже имела место, и сохранить этот опыт на будущее, чтобы в следующий раз реагировать на возникшую ситуацию, имея готовую стратегию. Назвать ситуацию – это значит понять ее, осмыслить и взять под контроль.
Многие из нас, осознанно или подсознательно, уже пользуются такими именами, когда сталкиваются с ситуациями и людьми в повседневной жизни. Когда мы оказываемся на совещании, где каждый пытается снять с себя ответственность за ошибку, мы называем такое мероприятие «тратой времени». Когда мы, по простодушию или в насмешку, даем прозвища сослуживцам по их показателям (Замыкающий) или физическим характеристикам (Рыжий), то используем их для того, чтобы оформить наше отношение к данному человеку
[22]. Когда мы видим, как наши дети, которым мы уже отказали, идут за разрешением ко второму родителю, то называем ситуацию «разделяй и властвуй». Но в следующий раз мы уже не попадаем в такую же ловушку и выступаем единым фронтом.
В этом смысле придание имени немногим отличается от ситуации, когда мы сталкиваемся на улице или на вечеринке с кем-то смутно знакомым. Лицо мы помним, а как человека зовут, забыли. Через какое-то время мы можем вспомнить имя этого человека, или сам человек, видя наше замешательство, напомнит его. В этот момент мы освежаем свою память – и происходит узнавание. Мы говорим: «Конечно!» – словно ассоциируем это имя с другими именами, вдруг четко вспоминая, где и когда уже виделись с этим человеком. Мы постепенно вспоминаем, почему должны знать его, кто нас знакомил, о чем мы говорили, что у нас общего, понравились ли мы друг другу и договаривались ли встретиться еще раз. В наш мозг на переработку поступает большой информационный пакет просто потому, что мы слышим имя этого человека.
Представьте теперь, что вы можете дать имя каждой агрессивной, угрожающей или обманной тактике, с которой вам приходится сталкиваться на работе или в быту. Например, владелец местного магазина заманивает вас в свое заведение, предлагая вам очень нужную вещь по низкой до смешного цене. Когда вы появляетесь в магазине, вам сообщают, что товар «уже распродан». Если вы всегда начеку, опытны и осторожны, то поймете, что поддались на одну из самых древних уловок коммерсантов – «ловля на наживку». Всего лишь произнеся про себя это имя, вы переключите себя в состояние готовности со всеми необходимыми бойцовскими качествами. Узнанная ситуация позволяет вам вспомнить весь свой прошлый опыт, когда вы сталкивались с подобными уловками. Теперь вы, почти не раздумывая, знаете, как вам реагировать.
Я понял, что в каком-то смысле давать имена – это так же естественно, как дышать. Особенно это справедливо в отношении таких профессий, как медицина, право, финансы и спорт, которые были бы непонятны без присущего им профессионального языка. Профессиональный язык – это всего лишь серийное производство новых имен, у которых та же функция: увидеть ситуацию в новом свете, чтобы узнать ее и уметь разрешить.
Рассмотрим понятие «мешок» в американском футболе. Оно относится к игре в защите, когда квотербек повален на землю до линии игры. Это случается довольно редко – от трех до четырех раз за матч, поэтому имеет большую важность. Но у этого приема есть еще и тактическое значение, поскольку атакующая команда должна отступить, а квотербек получает физическое наказание, которое может снизить эффективность его игры.
Откуда взялось это слово? Связано ли оно с «мешком» на военных стратегических картах? Придумано ли оно? Принято ли просто потому, что подходяще звучит?
Оказывается, слово «мешок» до середины 1960-х гг. в футболе отсутствовало. Кто его придумал – неизвестно. Национальная футбольная лига не вела статистики по «мешкам» до 1982 г. Тем не менее захват квотербека до линии игры практикуют почти 100 лет. Почему потребовалось так много времени, чтобы дать этому важному оборонительному приему свое название?
