Согласно профессору IMD Гинке Тегель, успех организационной программы изменений напрямую связан с уровнем и охватом вовлеченности высшего руководства. Все мы, трое соавторов, многие годы участвовали в многочисленных инициативах по развитию лидерства как в школе бизнеса IMD, так и за ее пределами. Наш опыт соответствует результатам профессора Тегель. Мы убедились, что наиболее значительные организационные преобразования наблюдаются в тех случаях, когда высшее руководство лично участвует в процессе изменений и в особенности когда команда лидеров совершает этот процесс совместно. «Принять участие» не значит появиться, чтобы дать инициативе старт и выслушать отчет. Это означает, что лидеры непосредственно участвуют в тренингах, делятся своими историями и испытаниями, не боятся показаться уязвимыми и открытыми для перемен. К этому процессу они подходят с тех позиций, что и они должны измениться как отдельно взятые личности, они не рассматривают его как лидерскую программу «для других». Уровень успеха и приверженности инициативе со стороны лидеров оказывается выше, когда высшее руководство лично участвует в процессе описанным ранее образом. В этом случае и остальные с большей охотой берутся за дело и привносят инициативу в работу своих команд.
При внедрении лидерской программы IMD в Neste Oil руководитель Матти Ливонен настоял на своем участии во всей программе. Ему хотелось пройти ее так же, как и другие менеджеры. Хотя это решение далось ему нелегко, его приверженность показала, что Матти серьезно отнесся к необходимым изменениям и вряд ли попросил бы своих последователей о том, на что не согласился бы сам. Матти послужил наглядным примером лидерства для менеджеров и значительно укрепил уважение к себе.
Лидеры играют чрезвычайно важную роль как образцы для подражания. Их поступки передают сообщения повсюду в сфере их влияния. Возможно, вам случалось замечать, как люди подражают поведению и даже языку своих лидеров. Чем больше лидеров становятся надежными базами, тем больше людей вдохновляются, чтобы самим стать надежными базами, и тем вероятнее, что и организация в целом превратится в надежную базу.
Привлечение других лидеров
Участники программы обучения руководителей, вдохновленные концепцией надежной базы, зачастую сразу выражают желание привлечь внимание к ее принципам других сотрудников своей организации. Аналогично и у вас может возникнуть желание познакомить с этой книгой своих коллег. Один из лидеров, посещавших занятия по нашей программе высокорезультативного лидерства, с огромным успехом распространял этот материал в своей организации, представив его совету директоров.
Совет директоров SNV, голландского агентства по вопросам развития, организовал ряд семинаров по всему миру специально для команд, желающих изучить принципы лидерства по методу надежной базы.
При этом участники выполнили все упражнения, описанные в книге, в том числе с построением жизненной линии. Несомненно, совместная работа пошла на пользу отдельным лицам, повысила их самосознание и в то же время сплотила команды. Выслушав рассказы о жизненных линиях друг друга, участники научились больше ценить и понимать своих товарищей по команде как людей. Этот процесс позволил им вести более открытые и стимулирующие рабочие разговоры, а это, в свою очередь, привело к более глубокому чувству доверия и сопереживания.
Случай с SNV показывает, чего можно добиться и насколько полезными будут эти достижения, когда лидеры получают возможность поближе познакомиться с людьми, с которыми работают. Обратите внимание на то, что для этого понадобится организатор-координатор, а также достаточное количество времени, чтобы полностью подготовиться и отчитаться о проделанной работе. Если вы решили выдвинуть ту же идею в своей организации, постарайтесь профессионально управлять процессом и уделить ему достаточно времени.
Задайтесь вопросами:
Как я могу побудить коллег стать лидерами – надежными базами?
Насколько хорошо я знаю близких товарищей по работе?
Знакомство ваших коллег с лидерством по методу надежной базы
Руководители часто спрашивают, уместно ли распространение этого материала в их организациях и командах. Их беспокоит необходимость расспрашивать коллег о личных переживаниях и истории лидерства, что выглядит как вторжение в частную жизнь. Кроме того, они озабочены тем, что работа, необходимая, чтобы стать лидером – надежной базой, требует слишком личного и эмоционального (для рабочего места) подхода.
Это беспокойство оправдано, если вы будете выполнять предстоящую работу так, что люди почувствуют себя выставленными напоказ, уязвимыми, а также если информация, которой они поделились, будет обращена против них.
Следите за тем, чтобы не переступать черту, и придерживайтесь приведенных ниже правил:
• Включитесь в процесс сами, выполняйте все упражнения вместе с группой.
• Найдите организатора-координатора, чтобы самому быть участником, а не наставником группы.
• Отведите достаточно времени на развитие доверия и понимания, начните работу, завершите ее после отчета.
• Разработайте документ о конфиденциальности для группы.
• Напомните всем о причинах и целях выполнения подобных упражнений. Направьте мысленное око слушателей на пользу и позитивный результат.
• Всегда предоставляйте людям выбор в том, какими сведениями они готовы поделиться. Никогда не принуждайте людей к откровенности.
Руководство в тех случаях, когда привлечение других невозможно
А если добиться участия высшего руководства в работе невозможно? Вместо этого сосредоточьтесь на преображении своей команды или сферы влияния.
Поставьте перед собой цель сделать надежной базой всего один сегмент своей организации. Если вам кажется, что вы не в том положении, чтобы способствовать преображению организации, и не имеете достаточного влияния, и вы готовы сдаться, задайтесь вопросом: может быть, вы просто ищете предлоги, чтобы не брать на себя ответственность за то, что вы в состоянии изменить? Помните, что любую грандиозную задачу можно разбить на несколько небольших шагов.
Внедрение лидерства по методу надежной базы в кадровые процессы
Вторая сфера для исследования изменений вашей организации – это кадровые процессы. В каждый из них можно внедрить основные идеи лидерства по методу надежной базы. Важно рассматривать такое лидерство как набор поступков, которые можно выявить, преподать, освоить, пропагандировать, оценить и вознаградить. Если официальные процессы в вашей организации способствуют поступкам, не соответствующим лидерству по методу надежной базы, вы вряд ли преуспеете в ее преображении.
Должностные обязанности и подбор кадров
Вы можете найти способ внедрить элементы доверия и дерзания в чьи-либо должностные обязанности? К примеру, можете ли вы, вместо того чтобы сосредоточиться лишь на объективных элементах должности, включить в нее девять характеристик лидерства по методу надежной базы, или по крайней мере те из них, которые в наибольшей мере согласуются с вашей организацией? Задумайтесь также о вопросах для собеседования, которые позволят кандидату рассказать о своем опыте лидерства по методу надежной базы.
