Задумайтесь о четырех составляющих успеха: желании, дисциплине, решимости и развитии (или четырех D: desire, discipline, determination, development). Отвечая на следующие четыре вопроса, задумайтесь о том, насколько серьезно вы стремитесь к достижению цели:
• Действительно ли у вас есть желание – нестерпимое стремление и сосредоточенность, – чтобы достичь цели?
• Готовы ли вы применить необходимую дисциплину ради успеха? Чем вы пожертвуете, чтобы что-то изменить, какие шаги будете предпринимать ежедневно?
• Есть ли у вас решимость продолжать после столкновения с первым препятствием, как вы намерены справляться с неудачами на пути к цели?
• Кто будет помогать вам, стимулировать вас, не давать свернуть с пути неуклонного развития, как вы будете отмечать успехи и измерять прогресс во время движения к цели?
Мозг работает более рационально и эффективно, если имеет возможность регулярно отдыхать. Отучите себя постоянно проверять электронную почту, избавьтесь от этой зависимости и побуждайте людей и команды вокруг последовать вашему примеру. Помните о сигналах, которые вы подаете.
Задайтесь вопросом:
Могу ли я отключать телефон и компьютер достаточно надолго по вечерам и на выходных, чтобы восстановить связь со своей человечностью и дать возможность другим сделать то же самое?
Поиск времени на строительство взаимоотношений
Составляют ли в вашей организации – будь то производственный участок или совещания руководства – график таким образом, что у людей появляется возможность познакомиться друг с другом, поговорить о себе, укрепить связи? Или ваша организация задает жесткий темп, при котором времени на взаимоотношения не остается?
День за днем темп, заданный вами и другими лидерами, подает явный сигнал о том, что для вас важно. Что же вы цените: людей или проделанную ими работу? Подумайте о том, что вы можете предпринять в своей сфере влияния, чтобы высвободить время на укрепление связей.
Признание социальных издержек виртуальных команд
По мере того как технологии предлагают все больше возможностей для виртуальной работы, организации все больше фрагментируются и опираются в работе на проекты, а люди оказываются связанными со своей работой и непосредственными коллегами в большей мере, чем с компанией. Даже гуманные на первый взгляд программы, такие как работа на дому или гибкий график, вносят свой вклад в дробление сообщества работников. Эти тенденции позитивны во многих отношениях, однако они осложняют образование уз между людьми.
Возможно, решение находится прямо перед нами. Это сотрудники, принадлежащие к поколению Y, выросшему в эпоху интернета. Недавние исследования, проведенные бизнес-школой Эшридж и Институтом лидерства и управления, выявили ряд примечательных особенностей у работников поколения Y. Они стремятся к:
• свободе и независимости;
• отношениям с боссом, который выступает скорее как коуч и друг, чем как менеджер в традиционном смысле;
• балансу работы и жизни.
Рекомендации исследователей, касающиеся общения с работниками поколения Y, помогут вам гуманизировать организацию на благо всех ее сотрудников:
• Воспринимайте характеристики поколения Y как подлинное проявление потребностей и ожиданий человека, а не как изъяны характера, которые требуется устранить.
• Делайте акцент на коммуникациях. Регулярно проводите открытые беседы о персональных ожиданиях и амбициях каждого сотрудника, о том, как лучше сочетать их с его работой и целями организации. Делайте все возможное, чтобы обеспечить независимость и воодушевление, не нарушая ответственности.
• Пользуйтесь лидерским стилем коучинга вместо того, чтобы стремиться к контролю и требовать подчинения
[105].
Гуманизация решений реальных проблем
Чем больше вы руководите, тем сложнее вам будет принимать решения и внедрять методы устранения реальных проблем. Избежать некоторых испытаний или поручить их кому-либо другому невозможно. Если в процессе принятия решений вы берете во внимание людей, а затем пользуетесь методами, защищающими их человеческие качества, значит, вы делаете большой шаг к гуманизации вашей компании. Когда же вы пренебрегаете людьми и их человеческими потребностями в периоды кризиса, то лишаете организацию человеческого потенциала.
Ваши следующие шаги: планирование действий
В течение нескольких минут воплотите свою решимость стать лидером – надежной базой в цели и план действий.
Разбейте большие цели на маленькие этапы. К примеру, если вы решили пробежать марафон, вам незачем сразу же преодолевать дистанцию 26,2 или 42 км. Начните с бега на короткие дистанции, в течение недель и месяцев постепенно увеличивайте их. Тот же подход применим к достижению любой цели, в том числе в лидерстве по методу надежной базы. Задумайтесь о небольших ежедневных шагах, которые вы можете сделать, и сосредоточьтесь не только на конечных целях, но и на промежуточных этапах.
Следуйте этим указаниям, чтобы сделать первые шаги в своем персональном путешествии:
Набросайте три свои главные цели и определите следующие шаги.
Подумайте:
• Насколько характерны и значительны эти цели для вас? На кого повлияют ваши цели? Как отреагируют эти люди на достижение вами целей?
• Насколько притягательными и стимулирующими являются эти цели?
• Как оценивать прогресс и результаты? Как вы отпразднуете достижение цели?
• Кому вы расскажете об этих целях?
• Какие временные рамки вы установите для совершения каждого действия и достижения цели?
Советы
• Помните, что ваши цели должны соответствовать критериям SMART: быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (actionable), актуальными (realistic), time-stamped (ограниченными во времени).
• Запишите свои будущие цели в настоящем времени. Мозг предпринимает действия на основании настоящего, а не будущего состояния.
Расскажите о своих целях и действиях тому, кому вы доверяете. Объясните, как бы вы хотели отслеживать процесс, пока цели не будут достигнуты.
Получайте отзывы и уточняйте свои цели по мере обучения и развития.
Гуманизация вашей реакции на сокращения
Сокращения, увольнения, оптимизация, реорганизация – для одного из самых деструктивных источников дегуманизации существует множество названий. В подавляющем большинстве случаев лидеры превращают сокращение штатов в юридическое событие, не учитывая его влияние на реальных людей. С человеческими аспектами сокращения все чаще имеют дело исключительно кадровики, а не непосредственные руководители. Известно слишком много случаев, когда строго регламентированный сценарий и централизованный график заменяют честный диалог и индивидуальное планирование.
