Нам снова нужно сказать спасибо нобелевскому лауреату Дэниелу Канеману и его помощнику Амосу Тверски (они доказали страх потери) за то, что в ходе экспериментов эти ученые выявили и подтвердили данный феномен, а также за то, что придумали термин «избегание крайностей». Канеман и Тверски провели ряд экспериментов, в которых просили людей выбрать покупку и варьировали количество предложенных вариантов (как и обычно в таких опытах, люди понятия не имели, что именно тестируется). Сначала они изучили, сколько людей захотят купить фотокамеру Minolta за 240 долларов, выставленную рядом с другой, более дешевой моделью этой же марки, а позже – сколько выберут ее же из трех вариантов (теперь предлагались более дешевая камера, вариант за 240 долларов и более дорогая). Количество людей, выбравших «средний» вариант, возросло с 50 % в первом случае до 67 % во втором. В следующем эксперименте с микроволновкой Panasonic в начальный выбор входила еще одна СВЧ более дешевого бренда. Когда в тот же ряд ввели более дорогую модель Panasonic, микроволновку средней ценовой категории стали выбирать в 60 % случаев вместо 43 % и доля продаж бренда увеличилась с 43 % до 73 %.
По своему опыту могу сказать, что люди не только стремятся выбирать средний вариант из трех или один из двух средних между четырех, но также пытаются создать ситуацию, которая выделит из большого ассортимента ограниченное количество альтернатив и позволит им выбрать из меньшего. Наблюдение помогает выяснить, как покупатели это делают, а также позволяет компаниям повлиять на отношение к себе, используя расположение в торговом зале, упаковку и коммуникации.
Сделать выбор – значит не только найти баланс между чувством, что у нас достаточно вариантов для выбора, и уверенностью, что мы в состоянии решить эту задачу. Я видел покупателей, настолько обескураженных огромным ассортиментом товаров, что они даже не пытались его рассмотреть, прежде чем уйти из магазина. Когда продавцы стремятся выставить перед покупателями весь товар, это усложняет задачу выбора. То же происходит и с онлайн-магазинами: им нужно найти золотую середину между тем множеством товаров, которые у них есть вообще, и тем количеством, которое они показывают посетителю за один раз.
Сталкиваясь с огромным объемом информации, мы более склонны к автоматическому просматриванию, чем к осмысленному изучению. Это подтвердили владельцы сайта о диетах и программах тренировок Daily Burn, когда тестировали альтернативные версии дизайна главной страницы. Сократив количество вариантов, которые могли выбрать посетители, с 25 до 5, они добились увеличения количества клиентов на 20 %.
Ловите взгляды: что видят люди?
Особенно важно знать, куда первым делом смотрят люди, когда что-то покупают. В главе 2 я указывал, насколько мы восприимчивы к праймингу и как много значения придаем тому, что первым увидим или услышим. То, куда покупатель смотрит прежде всего, – дело первостепенной важности, потому что именно это определит, как он будет воспринимать дальнейшие события.
Даже зная, куда люди смотрят, мы не обязательно поймем их мысли, но это может стать полезным ориентиром, особенно если принять во внимание, сколько времени они тратят на осмотр. Беглый взгляд говорит о том, что бессознательное рефлекторно сканирует все, с чем сталкивается. Полезно поразмышлять, какие мгновенные ассоциации, связанные с увиденным, могут возникнуть в этот момент. Более долгий взгляд говорит либо о том, что большая часть территории автоматически просканирована – признак поиска чего-то более или менее знакомого, – либо о том, что как минимум один аспект увиденного обрабатывается сознанием.
Когда один мой клиент был расстроен тем, что в его ресторане люди не замечали свежеприготовленные блюда, я посвятил некоторое время наблюдениям за тем, куда смотрели посетители при входе в зал. Я понял, что они видели стандартное оформление, вывеску меню и логотип знакомого бренда задолго до того, как замечали доску, на которой от руки были написаны названия специально приготовленных «блюд дня». Поэтому клиенты воспринимали еду как «стандартную» еще до того, как сесть за столик.
Другой мой клиент потратился на новое оборудование для своего магазина. Новый стенд сильно отличался от других в зале и располагался в центре, в нескольких метрах от входа. Его установили для того, чтобы повысить продажи выставленных на нем товаров (которые продавались значительно хуже других), сделав их привлекательными для посетителей вне зависимости от того, за чем они пришли в магазин. Предполагалось, что через некоторое время покупатели начнут воспринимать магазин как поставщика этих продуктов, и продажи возрастут. Понятное дело, владелец хотел узнать, нравится ли покупателям новый стенд, и для этого провести тест.
Как обычно, список вопросов моего клиента насчет нового оборудования свелся бы к тем, которые можно включить как в сценарий качественного исследования, так и количественного опросника: нравится ли вам стенд? Хорошо ли представлены на нем товары? Легко ли их взять в руки? Достаточно ли подробна и полезна информация на ярлыках? Как можно улучшить стенд? Как производитель оборудования, так и его владелец хотели знать, насколько он полезен. Однако во всех вопросах наблюдалась изрядная доля предвзятости. Из-за того что ретейлер так долго думал об этом стенде, что он казался ему таким оригинальным, таким большим и заметным, он ждал определенной реакции покупателей на новинку. И, как вы уже догадались, не факт, что возможные ответы людей обязательно помогли бы лучше понять, на что и как они реально реагировали. Ни один покупатель не скажет: «Да, этот цвет заставил мое бессознательное остановиться на товарах, и тем самым оно запустило процесс сознательной осведомленности. Затем дорогие детали отделки помогли мне почувствовать, что представленные на нем товары тоже высшего качества. Наконец я видел, как другие посетители останавливались перед стендом и брали в руки товары, потому я инстинктивно почувствовал непреодолимое желание поступить так же». Также ни один не признается: «Нет никакого смысла рассказывать вам то, что я об этом думаю, потому что я бы никогда не заметил этот огромный, ярко окрашенный, изогнутый стенд размером с теннисный корт прямо напротив входа».
В результате наблюдения за посетителями магазина сделано очень интересное открытие: несмотря на очевидную броскость, большинство людей стенда действительно не замечали. Это подтвердили вопросы, знают ли они о том, что магазин продает выставленные на стенде товары, где они расположены, и даже о том, видели ли они где-нибудь изогнутый фиолетовый стенд в том магазине, из которого только что вышли. Что характерно, люди ходили вокруг стенда довольно долго для того, чтобы осознать, что они его видят, но при этом не знали, что выставленные на нем товары продаются, где они находятся и даже что сам стенд в принципе существует.
Когда вы достаточно хорошо знакомы с поведением в заданном контексте, можете сделать неожиданные выводы из того, сколько времени кто-то на что-то смотрит. Несколько лет назад я работал в Турции. Мой ежедневный маршрут включал 20-минутную поездку на такси от стамбульского отеля Movenpick через Босфорский мост в маленький промышленный район под названием Тузла. К сожалению, таксисты считали меня, похоже, легкой мишенью для изобретения самых разных тарифов и путей к месту моего назначения, и хотя счета оплачивались не из моего кармана, я был против такого наглого надувательства. При этом единственное, что я смог выучить по-турецки, было «осторожно!», «пожалуйста» и «спасибо», и, к выгоде турецких таксистов, спорщик из меня неважный. Поэтому у меня возникла идея попросить турецких сотрудников склада, где я бывал каждый день, написать четкую инструкцию для каждого таксиста, с которым я мог бы иметь дело, включая цифру, обозначающую, сколько я готов заплатить за поездку. В первый раз вручив записку водителю, я почувствовал себя непомерно счастливым оттого, что наконец-то снова контролирую ситуацию. Но как только мы тронулись в путь, заметил, что таксист слишком долго всматривается в довольно короткую записку, и вдруг догадался, что он неграмотный! Хотя и не сразу, но вскоре я в этом убедился. Думаю, эту мысль подтвердила наша поездка, часть которой мы проплыли по Босфору на пароме в совершенно противоположном направлении от работы.
