Оценка сети первого уровня на практике: Philips Electronics
В Philips Electronics, голландской компании и одном из крупнейших производителей электроники в мире, существует формальный процесс постоянной оценки эффективности альянсов, который очень похож на модель четырех параметров совместимости, представленную в этой главе. Руководство Philips использует три параметра – стратегическую, культурную и операционную совместимость (сочетание ресурсной и организационной), и прежде чем сформировать альянс, оценивает по ним тех или иных потенциальных партнеров. Руководитель, предлагающий определенный альянс, должен убедить своих коллег, что это жизнеспособная альтернатива другим возможным альянсам или выполнению задачи своими силами. Процесс подсчета баллов – не механический, поэтому система заставляет руководителей формулировать, чего они действительно хотят от этого альянса, как партнер будет обеспечивать фирму нужными ресурсами и какие потенциальные опасности поджидают обе компании.
После того как Philips инициирует создание альянса, его менеджеры и руководители бизнес-подразделения, который участвует в этом партнерстве, периодически оценивают прогресс альянса при помощи опроса, в котором им предлагают оценить разные аспекты совместимости. Кроме того, они просят ответить на те же вопросы руководителей компаний-партнеров. Поскольку респонденты отвечают независимо друг от друга, сравнение ответов таит в себе настоящий клад информации. Чем выше оценка, которую оба партнера ставят по тому или иному параметру, тем выше успешность альянса в этом аспекте. Большие расхождения в баллах указывают на проблемы, над решением которых партнеры должны работать сообща.
Такое упражнение служит отличным началом для масштабной инициативы – оценки всего портфеля альянсов вашей фирмы. Если у вас больше одного партнера, воспользуйтесь инструментом оценки сети первого уровня для оценки каждого отдельного альянса. Если у каких-то альянсов низкие оценки, вам, возможно, следует перенаправить свои время и внимание на отношения с другими компаниями, входящими в ваш портфель. Если рейтинг в плане стратегии и ресурсов высок, но при этом низок по культуре и организации, в таком альянсе вам придется уделять больше внимания принятию решений партнерами и лучше узнавать культуру друг друга. Очевидно, что это упражнение поможет вам выявить, какие аспекты альянса требуют внимания.
Пренебрежение культурной совместимостью при любом анализе может быть опасно и привести к нестабильности в отношениях. В 2003 г. British Petroleum (BP) образовала совместное предприятие 50/50 под названием ТНК-ВР с российским консорциумом Alfa-Access-Renova (ААR). С точки зрения ресурсов AAR вкладывала свои авуары в ТНК International, а также в несколько российских нефтяных компаний и нефтяных месторождений. ВР предложила свои доли в российских нефтяных компаниях и свою розничную сеть ВР Moscow. Между партнерами существовала очевидная взаимодополняемость: ВР использовала свой опыт в энергетическом секторе, а AAR давала BP более широкий доступ к нефтяным месторождениям России, а также к политическому влиянию. Тем не менее у этих двух материнских компаний были разные организационные культуры. Из бесед с людьми, близкими к этому совместному предприятию, мы делаем вывод, что AAR заняла весьма несгибаемую позицию в переговорах с BP, а британский партнер не был готов к противостоянию. В своем взгляде на переговоры AAR придерживалась такой философии: «Вы должны крепко держать [руку] своего партнера обеими руками и сжимать ее все сильнее». Кроме того, ВР не привыкла к постоянному давлению со стороны своих партнеров, что привело к нескольким крупным спорам и наконец вылилось в прекращение совместного предприятия ТНК-ВР. В конце 2012 г. AAR продала свои акции «Роснефти», российскому государственному нефтяному гиганту, в то время как BP обменяла свои 50 % акций в ТНК-ВР на 20 % акций «Роснефти»
[24].
Что можно сделать, чтобы избежать подобной участи? Начинайте каждый альянс с того, что при помощи инструмента оценки сети первого уровня анализируйте наличие стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости.
Не останавливайтесь
Оценка сети первого уровня, призванная помочь вам развивать успешные отдельные альянсы, обеспечивает вашу фирму основами для наращивания преимущества сети. Эти отношения определяют преимущество сети первого уровня. Вы не получите преимуществ сети второго или третьего уровней, если не выбрали совместимых с вами и дополняющих вас партнеров.
А теперь предположим, что вы добились стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашими партнерами, и обсудим, как можно получить преимущество сети второго уровня – генерировать больше информации, ресурсов и влияния за счет вашего портфеля альянсов.
Главное в этой главе
• С точки зрения сети первого уровня применение модели четырех параметров совместимости позволяет оценить стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость между вами и вашими партнерами. Стратегическая и ресурсная совместимость способствуют поиску взаимодополняемости, а организационная и культурная обеспечивают общую совместимость партнеров.
• Чтобы оценить степень совместимости по каждому параметру, используйте инструмент оценки сети первого уровня. Результаты помогут вам решить, создавать ли новый альянс или принять меры по улучшению либо прекращению уже существующего.
• Инструмент оценки сети первого уровня служит основой для плодотворного обсуждения внутри компании и структурирования взаимовыгодных дискуссий с потенциальными и уже существующими партнерами.
Глава 4
Сеть второго уровня: конфигурации портфеля альянсов, обеспечивающие преимущество сети
11 марта 2011 г., когда Японию накрыли разрушительные землетрясение и цунами, производственные объекты Renesas Electronics в городе Нака сильно пострадали. Этому крупному производителю микросхем для автомобильной промышленности необходимы «чистые помещения», абсолютно стерильные и без единой пылинки. Но землетрясение оставило в стенах и потолках трещины, заполнило здание пылью и мусором и нарушило настройки производственного оборудования. К счастью, у Renesas Electronics были прочные альянсы с клиентами-автопроизводителями. Несмотря на то что между ними существовала интенсивная конкуренция, а отрасль в целом традиционно процветала за счет стравливания друг с другом слабых поставщиков, Renesas обладала весьма высокой долей рынка автомобильных микросхем. Из-за землетрясения японский автопром моментально оказался в кризисе, поскольку остановка производства в Renesas могла привести к остановке производства японских автомобилей вообще.
Дальнейшие события показали, что именно в критический момент может сделать для фирмы сеть альянсов. Клиенты и поставщики Renesas отреагировали незамедлительно, отправив в Нака до 2500 своих сотрудников. В Сингапуре и на Тайване сталелитейщики, подрядчики фирмы, ускорили темпы производства, чтобы частично компенсировать остановку завода. Благодаря мобилизации своей сети Renesas свела к минимуму – всего к нескольким неделям – задержку производственного цикла компаний-автомобилестроителей, и ее завод в Нака вернулся к полному объему производства в сентябре, на месяц раньше запланированного срока
[25].
