Влияние на рынок
Фирма может извлечь максимальную пользу из конфигурации «звезда», когда обладает значительным влиянием на рынке. Компаниям с меньшим влиянием выгоднее иметь портфели-«паутины», которые дают им возможность бороться с общим врагом, будь то стихийное бедствие или мощные конкуренты. Наиболее очевидна эта динамика в автомобильной промышленности. За последние 40 лет японские автопроизводители уступают по размерам большой тройке американских. Учитывая развитие рынков и технологий, эта разница в размерах вылилась в невыгодное для японцев положение в плане разработки продуктов и закупок, и нужно было компенсировать его посредством совершенствования организации. Сотрудничество в рамках паутинообразных сетей позволило японским автопроизводителям набрать критическую массу, чтобы одолеть американский рынок. Когда они выработали свой подход, заключавшийся в тесной координации усилий, он оказался так хорош, что японцам удалось модернизировать свои модели быстрее, чем их американским коллегам, даже при наличии меньших конструкторских подразделений.
Влияние на рынке заметно не только по самым высоким ценам, устанавливаемым фирмой на свою продукцию. Благодаря ему она может оговаривать для себя лучшие условия закупки оборудования и материалов и часто даже привлекать самых лучших профессионалов за меньшие деньги, чем ее конкуренты. Например, благодаря своему бренду корпорация Intel может устанавливать более высокие цены на свою продукцию. Кроме того, Intel обладает значительными внутренними ресурсами (в том числе резервными мощностями, наличными деньгами и человеческим капиталом), которые обходятся ей дешевле и таким образом обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы конкурировать по еще более низким ценам, чем текущие. Кроме того, эти ресурсы позволяют Intel выдерживать кризисы без поддержки со стороны партнеров по портфелю-«паутине». Если возникает кризис, фирма может перераспределить ресурсы на другие направления деятельности. Intel не нуждается в том, чтобы партнеры одалживали ей рабочих в случае стихийного бедствия; она может позаботиться об этом самостоятельно.
У влиятельных фирм есть возможность создавать сети-«звезды» даже против воли их партнеров. У Intel достаточно власти (и доступа к уникальным технологиям), чтобы помешать партнерам объединиться и рано или поздно ее обойти. Например, в 2008 г. Intel и Comcast создали стратегический альянс для разработки технологии Widget Channel в Соединенных Штатах
[37]. Виджет в компьютерах – это простая программа, с помощью которой у телевизоров появляются интерактивные функции благодаря соединению с Интернетом
[38]. Этот союз призван объединить интернет-приложения и телевидение посредством основанного на виджетах интерфейса, которым легко можно пользоваться во время просмотра телепрограмм. В то же время об альянсе, созданном для работы над виджетами в США, объявили Intel и Yahoo
[39]. Очевидно, Intel учится у каждого партнера чему-то, что может затем использовать в отношениях с другими партнерами. Однако даже если Comcast и Yahoo могут выиграть от непосредственного сотрудничества по разработке виджет-технологий и вместе обойти Intel, они вряд ли так поступят, потому что будут бояться разозлить влиятельного партнера. К тому же этот партнер производит оборудование, для которого Comcast и Yahoo создают свои виджеты. Так Intel обеспечила себе центральное место между двумя «лучами».
Влияние, достаточное для того, чтобы заставить другие фирмы быть «лучами» вашей «звезды» – важный фактор. Альянсы между компаниями отличаются от дорог, связывающих города. Из-за значительных расстояний некоторым из городов, соединенных с римским Лондиниумом, не имело практического смысла строить прямую дорогу к нему. Но для альянсов расстояния неважны. Можно с уверенностью предположить, что все фирмы в той или иной отрасли готовы пойти на хитрость ради достижения конкурентного преимущества, а это иногда означает попытку избежать положения «луча». В мире, где между компаниями нет четких расстояний и никакие региональные власти не в силах диктовать, в какие альянсы стоит инвестировать, фирма при формировании сети своих альянсов должна полагаться только на собственное влияние.
Сочетание факторов
Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По каждому из факторов установите уровень вашей фирмы (высокий, средний или низкий). В зависимости от места этих показателей в таблице ИНП определяет оптимальную конфигурацию портфеля вашей фирмы. На рисунке 4.8 обобщены результаты оценки компаний Renesas, Intel и Continental, взятых в качестве примеров. Мы видим, что конфигурации их фактических портфелей соответствуют оптимальной конфигурации, предсказанной нашей моделью.
Для Renesas гибридный портфель оптимален, потому что она конкурирует в отрасли с умеренным динамизмом, не имеет ни узкого профиля, ни высокодиверсифицированного ассортимента продукции и обладает средним уровнем влияния. Гибридная конфигурация подходит и тогда, когда разные факторы в модели указывают на разные возможности. Например, гибридный портфель был выгоден узкопрофильной фирме с низким уровнем влиятельности, которая конкурирует в высокодинамичной отрасли. Но и фирма с весьма разнообразным ассортиментом и значительным влиянием, которая конкурирует в стабильной отрасли, тоже выиграет от гибридного портфеля.
Intel должна (и может себе позволить) иметь звездообразный портфель, потому что она конкурирует в высокодинамичной отрасли, имеет широкий ассортимент продукции и обладает огромным влиянием на рынке.
Continental правильно решила выстроить портфель-«паутину». Бизнес этой компании в значительной степени ориентирован на США, поэтому ее можно назвать географически специализированной. Отрасль авиаперевозок стабильна, потому что в ней не появляется радикально новых технологий или способов транспортировки людей. Инновации в этой отрасли во многом эволюционны. Кроме того, у фирмы не было достаточного влияния по сравнению с такими крупными компаниями, как Lufthansa, Delta Airlines или Air France-KLM. В силу данных факторов Continental попадает в левую часть таблицы ИНП. Многие фирмы, работающие в сфере автомобилестроения или грузоперевозок, тоже должны находиться в левой части.
Этот инструмент также поможет объяснить, почему гибридная конфигурация портфеля альянсов Sony, о которой мы говорили в главе 2, не была оптимальной ни для ее отрасли, ни для ее стратегии. Сравнение оптимальной и фактической конфигураций Sony представлено на рисунке 4.9.
