Как FPP «подружилась» с этими фирмами? Первоначально она обратилась к ним как покупатель их товаров или услуг, используя средства, полученные от венчурных капиталистов. Кроме того, FPP разработала запатентованный «интеграционный» механизм объединения разных технологий от разных партнеров. Высокостатусные компании быстро поняли потенциал этой технологии FPP. Они согласились работать с фирмой не просто как с покупателем своих услуг, но и как с партнером, с которым они делились своими знаниями в надежде взамен узнать что-то новое. Это вылилось в ресурсную совместимость: вместо того чтобы просто платить партнерам за их товары и услуги, FPP предоставляла им возможность узнавать новые способы применения их опыта. Очевидно, что организационная структура этого небольшого стартапа отличалась от структуры больших транснациональных компаний, поэтому FPP пришлось научиться иметь дело с крупными организациями. Эту задачу облегчал тот факт, что члены совета директоров FPP, в значительной степени вовлеченные в деятельность компании, тоже обладали большим опытом работы с крупными фирмами. Культурная совместимость также присутствовала: все основные партнеры участвовали в этом проекте через свои датские дочерние предприятия, поэтому им не приходилось преодолевать барьеры культурных различий. К счастью, организационная культура FPP и ее партнеров тоже была похожа, так как все они были фирмами с предпринимательским духом и во главу угла ставили решение сложных инженерных задач.
В дополнение к созданию таких союзов руководители FPP активно участвовали в отраслевых мероприятиях. Например, генеральный директор Андерс Кохлер с 2011 г. выступает в роли оратора, участника и экспонента на саммите Envirotech в Великобритании. На этом мероприятии Кохлер и объявил о строительстве опытного образца платформы Poseidon
[76]. FPP получила хорошую рекламу благодаря этой конференции, потому что в ней приняли участие многие венчурные компании и другие ключевые игроки в сфере экологичных высоких технологий. По мере того как FPP привлекает все новых партнеров, она сообщает об этих альянсах. На сайте компании теперь есть презентация ее технологии и список партнеров, с которыми она сотрудничает.
Короче говоря, если бы не стратегия создания альянсов со статусными фирмами, платформа Poseidon не была бы построена.
Не останавливайтесь
В следующей главе мы будем интегрировать идеи, полученные в результате взгляда на альянсы с точки зрения сети первого, второго и третьего уровней, чтобы увеличить преимущество сети вашей фирмы. Мы изучим, как статус вашей компании определяет стратегию всего портфеля ее альянсов. Иными словами, он помогает вам решить, следует ли строить новый портфель самостоятельно (на основании анализа сети первого и второго уровней, проведенного с помощью инструментов из предыдущих глав) или присоединиться к портфелю, созданному другими фирмами.
Главное в этой главе
• Инструмент оценки сети третьего уровня поможет вам выявить в вашей отрасли игроков с высоким статусом, определить статус вашей компании и обдумать способы повышения ее собственного сетевого статуса.
• Вы можете сформировать свой статус, используя пиар-стратегию. Есть пять способов повысить осведомленность о вашей фирме:
• Играть ведущую роль в отраслевых мероприятиях;
• Разработать коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы;
• Стать организатором отраслевых мероприятий;
• Объявлять о маленьких победах вместе с партнерами по альянсу;
• Стать гуру в своей отрасли.
• Создание статуса происходит небыстро и требует долгосрочной приверженности, траты ресурсов и внимания со стороны руководителей компании. Будьте готовы к более тщательным проверкам, связанным с высоким статусом, а также к большей пользе и отдаче.
Глава 8
Максимизация преимущества сети: разработка стратегии портфеля
Biocon с гордостью носит звание старейшей и самой известной биотехнологической компании Индии. Основанная в 1978 г. Кираном Мазумдаром-Шоу, Biocon продает биотехнологические продукты, созданные на основе передовых технологий. В 2012 г. в ней работали более 6900 человек, а доход за тот же год составил около $446 млн (25,4 млрд рупий). Biocon долго продавала свои товары компаниям на развитых рынках. Однако даже после того, как она доказала свое технологическое лидерство с помощью уникального запатентованного процесса, ей нелегко было создавать альянсы. Одной из причин нежелания других фирм работать с Biocon, возможно, было ее расположение в Индии, где некоторые местные фармацевтические фирмы занимаются обратным инжинирингом и производством лекарств, уже запатентованных в основных развитых странах, чтобы продавать их там, где эти патенты не признают. Или, возможно, крупные фармацевтические фирмы просто предпочли работать с авторитетными партнерами в развитых странах. Весьма вероятно и то, что в самом начале Biocon испытывала проблемы с созданием альянсов, потому что была новой и неизвестной фирмой в глазах потенциальных партнеров. Даже новые компании из развитых стран сталкиваются с этими проблемами.
Как же Biocon сумела достичь тех высот, которые сейчас демонстрирует, если начала с таким скрипом? Она решила проблему с обратным инжинирингом, создав Syngene – отдельное научно-исследовательское подразделение, которое стало налаживать ряд аутсорсинговых партнерств с крупными фармацевтическими фирмами, в то время как сама Biocon продолжала развивать основные направления своей деятельности. Успехи исследований Syngene убедили другие фармацевтические фирмы, что Biocon и Syngene – серьезные партнеры. Кроме того, Biocon дала понять, что разрабатывает собственную продукцию, не получая от Syngene никаких знаний в плане разработки ее продуктов. Завоевав такую репутацию и показав, какую уникальную ценность она может привнести в партнерства, Biocon смогла начать исследования и разработки по основным направлениям деятельности в сотрудничестве с другими компаниями. Теперь она может похвастать целым рядом таких уважаемых партнеров, как Mylan, Abbott, DuPont и Pfizer. Возможности и намерения Biocon просто были недооценены, и ей пришлось доказать свою состоятельность, прежде чем ее стали рассматривать как равноправного партнера.
Первые дни существования Biocon были похожи на жизнь города, не имеющего дорожного сообщения с внешним миром. Ее локальный бизнес еще хоть как-то продвигался, но компании не хватало информации, торговых связей и влияния. Так было со многими городами Римской Британии. Мы знаем, что Лондиниум развивался благодаря своему положению в центре дорожной сети. Преимущества такой позиции налицо. Для города без дорог очевидный вопрос состоял в том, как построить пути, которые свяжут его с другими городами, и, поскольку сооружение дорог обходилось дорого, с каким именно населенным пунктом лучше всего с их помощью соединиться. Ближайший город не всегда был лучшим вариантом. Правильный ответ состоял в том, чтобы найти такую дорогу, которая обеспечивала бы городу удачное местоположение на карте.
