Проектирование портфеля альянсов
Компании сталкиваются с одной и той же проблемой: как укрепить свое положение, установив связи с правильными партнерами. До сих пор вы видели, как портфель альянсов фирмы может стать источником преимущества ее сети, обеспечивая компанию информацией и возможностями сотрудничества с партнерами, а также влиянием на происходящее в отрасли. Вы видели, как фирмы строят свой портфель альянсов в зависимости от ситуации в своей сфере деятельности и собственных целей. Инструменты, представленные нами до сего момента, помогают вам понять, как должен выглядеть идеальный портфель альянсов. Теперь пора приступить к решению практической задачи: как его создать. Одно из очевидных препятствий – тот факт, что альянсы похожи на парные танцы: есть несколько людей, с которыми вы хотели бы потанцевать, но если они не хотят танцевать с вами, придется вам подпирать стену. Часто причина их нежелания вставать с вами в пару – конкуренция: они «положили глаз» на кого-то еще. Подобно детям-изгоям в школе, многие фирмы остаются без партнера или им достается не тот, с кем они хотели бы иметь дело.
Проектирование портфеля альянсов – задача сложная, поскольку она требует реалистичной оценки привлекательности вашей фирмы и ее недостатков. Если вас считают идеальным партнером, вам будет легко сформировать идеальный портфель альянсов, выбирая тех, кто вам нравится. Если же вы не очень хорошо известны или не считаетесь ценным партнером, ваши возможности ограничены. Но выбор все-таки есть даже при малом количестве вариантов, а для их расширения существуют возможности повысить статус. Проектирование портфеля подразумевает, что вы должны знать о том, какие есть варианты, выбрать подходящие и принять меры по увеличению количества опций в будущем. В этой главе мы поможем вам найти реалистичную стратегию для создания портфеля альянсов, даже если ваше нынешнее положение далеко от идеального. Если возможно, стоило бы попробовать выстроить свой портфель альянсов в соответствии с принципами, описанными в главах 4 и 5.
Строить свой портфель или присоединяться к чужому?
Чтобы быть свободным при формировании своего портфеля альянсов, необходимо соблюсти два условия, определяющие привлекательность вашей фирмы как партнера: самостоятельность в отрасли и собственная репутация. Мы разработали инструмент формирования своего портфеля или присоединения к чужому, который вы найдете в «Ящике с инструментами» в приложении Б. На рисунке 8.1 показано, какие действия предполагает этот инструмент.
Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность фирмы
На первом этапе вы оцениваете самостоятельность фирмы в отрасли и ее привлекательность как потенциального партнера. Эти оценки определяют ваши варианты при разработке стратегии для управления портфелем альянсов.
• Самостоятельность – это степень независимости фирмы в принятии собственных решений о том, как настроить обменные потоки в отрасли: кто что делает и как распределяется работа. Самостоятельные фирмы обладают большей свободой при формировании портфелей альянсов, поскольку могут сами влиять на характер совместной работы других фирм, нацеленной на создание конечного товара или услуги.
• Привлекательность – это то, насколько фирма ценится как партнер, исходя из ее общего статуса, четко сформулированной концепции портфеля альянсов или репутации хорошего партнера. Привлекательные партнеры чаще получают согласие на свои предложения о сотрудничестве.
Оцените свою самостоятельность
Самостоятельность возникает из двух факторов: уникальности и положения посредника в отрасли. Уникальность и самостоятельность идут рука об руку, потому что фирма с уникальным предложением может показать потенциальным партнерам и клиентам, что ничего подобного вокруг не наблюдается, поэтому не может быть никаких ценовых войн или аукционов в отношении ее предложения. Например, компания Biocon использовала уникальные процессы брожения, представлявшие ценность для ее партнеров. В трехстороннем альянсе между INSEAD, РЭШ и Сбербанком (описанном в главе 5), INSEAD совместно с РЭШ предложила Сбербанку уникальную образовательную программу для руководителей. В INSEAD было достаточно русскоязычных профессоров, чтобы охватить большинство основных курсов в учебном плане программы, а РЭШ обладала привлекательностью, поскольку располагала достаточным количеством русскоязычных преподавателей тех предметов, для которых у INSEAD таких педагогов не было. Ни одна другая ведущая бизнес-школа в мире не смогла предложить подобную программу. Для оценки уникальности товара или услуги фирмы используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Уникальность» в рамке, расположенной чуть ниже.
Некоторые фирмы играют в отрасли роль посредника в потоках информации, способной создать ценность. Часто генерировать добавленную стоимость удается фирме, больше знающей о клиенте, но бывает, что того же добивается компания, объединившая технологии, компоненты или комплексные услуги. Когда люди скачивают игры на смартфоны, они становятся клиентами индустрии мобильных игр, которая представляет собой сложную систему альянсов между производителями игр, издателями игр, создателями платформ (языков программирования), производителями телефонов и телекоммуникационными компаниями. В этой отрасли посредничество определяется сбором информации о поведении клиентов. В самом начале телекоммуникационным операторам было трудно играть эту роль, поскольку они зависели от других, и поэтому эту функцию взяли на себя сначала издатели игр, а в дальнейшем – магазины приложений, подконтрольные производителям телефонов. Таким образом, уникальность фирмы может основываться не только на единственном в своем роде товаре или необычной услуге, но и на позиции в отрасли, которую трудно занять другим.
Для оценки посреднической позиции вашей фирмы в отрасли используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Посредническая позиция» чуть ниже.
Вопросы для диагностики самостоятельностиУникальность
• Справедливо ли утверждение, что у вашего товара или услуги мало или совсем нет непосредственных конкурентов?
• Когда вы запускаете новый продукт, много ли проходит времени, пока на рынке появляется конкурирующий продукт?
• Если у вас нет ближайшего конкурента, существуют ли значительные препятствия, мешающие другим создать нечто похожее на ваш товар или услугу?
Если вы ответили «да» на все или почти все вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности.
Посредническая позиция
• Занимает ли ваша фирма такую позицию в отрасли, которая предполагает взаимодействие с клиентом и сбор информации о нем?
