Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», – это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.
Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:
• выделение необходимых ресурсов;
• присутствие на стартовом совещании;
• консультирование команды при необходимости;
• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
• поощрение команды по результатам работы;
• поддержка членов команды в случае трудностей.
Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.
Временные рамки
Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:
1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
2. Наличие необходимых инструментов. В этой книге есть подробные планы действий, формы, шаблоны, которые можно использовать на практике, а также реальные примеры, на которые можно ориентироваться.
3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников-универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.
Резюме
Вторая глава служит основой для создания плана действий по улучшению рабочих процессов в офисе. С помощью этого плана вы поймете, как инструменты бережливого производства могут сделать административные процессы более эффективными, стимулировать работников к продуктивным действиям и устранить потери, что, в свою очередь, повысит производительность и поможет контролировать бизнес-процессы.
В данной главе рассматривались следующие условия:
1. Модель «Поведение – взгляды – культура»: для изменения корпоративной культуры нужно сначала изменить поведение людей.
2. Экономическое обоснование перехода к бережливому управлению:
традиционная философия
(себестоимость + прибыль = цена)
в отличие от философии бережливого производства
(цена – себестоимость = прибыль).
3. Семь видов потерь: все виды потерь соотнесены с административными процессами и задачами.
4. Приверженность руководства: в чем оно должно проявляться при любой реорганизации бизнес-процессов.
Дальнейшие рекомендации
Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.
• Пусть эту книгу прочитает как можно больше людей. Помните, что каждый учится по-своему: кто-то слушая, кто-то читая, другие – изучая примеры. Однако самый эффективный метод обучения для всех – практический.
• Объясните сотрудникам, что это новый подход к работе и что для успеха все должны делиться своими идеями.
• Регулярно планируйте и проводите совещания, на которых вкратце рассказывайте содержание этой книги.
• Изготовьте большие плакаты, изображающие семь видов потерь, или другие наглядные материалы, несущие мысль о выявлении и устранении потерь.
• Возьмите за образец близкую вам организацию, в которой успешно воплощается концепция бережливого производства.
Глава 3
Увидеть цель
Без отлаженной командной работы не обойтись
О чем эта глава
Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии – не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.
Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:
• продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;
• планировать организационные собрания;
• привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;
• фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;
• понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.
Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:
Кроме того, многие могут рассуждать и так:
Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.
