Есть болезни, и есть препятствия. Различия между ними кроются отчасти в трудности искоренения, а отчасти – в тяжести возникающих последствий.
А. Смертельные болезни
Смертельными болезнями страдают многие компании в западном мире. Уважаемый экономист Кэролайн Эмих замечает, что излечение от смертельных недугов потребует коренной перестройки западного менеджмента.
Перечень смертельных болезней
1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.
2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.
3. Аттестация и ранжирование персонала.
4. Перескакивание менеджеров с места на место.
5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.
Следующий пункт характерен только для промышленности США, поэтому не рассматривается в данной книге.
6. Чрезмерно высокие затраты на медицинское страхование.
Однажды менеджер компании Pontiac Motor Division Уильям Хогланд сказал мне: «Голубой Крест
[22] – второй по величине среди наших поставщиков». Прямые затраты на медицинское обслуживание составляют 400 долл. В расчете на один автомобиль («Sick call», Forbes, 24 October 1983, p. 116). Через полгода он рассказал мне, что Голубой Крест распространил свою деятельность на сталеплавильщиков. Но это не все. Дополнительные медицинские расходы, заложенные в сталь, переходят в автомобиль. Но есть же еще и прямые затраты на здравоохранение, такие как выплаты по бюллетеням (работникам, которые лечатся от травм, полученных на производстве); кроме того, оплата услуг психолога людям, которые впали в депрессию в результате ежегодной аттестации, да еще консультаций и лечения тех сотрудников, которые страдают алкоголизмом или употребляют наркотики.
7. Стоимость денежных обязательств, чрезмерно завышенная юристами, которые рассчитывают компенсационные выплаты по несчастным случаям
[23].
Теперь мы готовы приступить к подробному рассмотрению смертельных болезней.
1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствованием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались (пункты 1 и 5 в главе 2).
2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила направляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.
Владелец акций, живущий на дивиденды, больше заинтересован в будущих доходах, чем в просто в размере текущих. Для него важно, какими будут дивиденды через три года, через пять, восемь лет. Краткосрочная ориентация разрушает постоянство цели и долгосрочный рост. Следующий абзац взят из статьи доктора Ёси Цуруми в New York Times (Op-Ed page of the New York Times, 1 May 1983, p. F-3), он весьма красноречив:
Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.
Ежегодный отчет для акционеров – это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообщества или для общества в целом – большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.
В 1983 г. менеджмент всех уровней был усилен за счет приема на ключевые позиции «крепких» руководителей. Одновременно компания внедрила множество программ контроля над основными видами затрат, включая дальнейшее сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами. Цель этих и иных обсуждаемых мер – повысить прибыльность операций.
Наиболее удачная версия того, почему японская система лучше приспособлена к росту производительности и к мировой торговле, чем американская, содержится в следующем абзаце, взятом из книги Роберта Кауса «Трудность с профсоюзами» («The trouble with unions» Harper's, June 1983, страницы 23–35, 32 из этой книги особенно выразительны).
Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон – своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как „предпочтительные собственники“», – заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой
[24].
Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции которых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планировании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.
Должны ли американские менеджеры быть вечными жертвами такого грабежа?
Предпринимательство на бумаге – это и причина, и следствие шаткой экономики Америки. Бумажные прибыли – единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации, спроектированной для производства, которое уже не соответствует месту Америки в мировой экономике. В то же время бесконечная погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию производственной базы. Это сделало будущие перемены более трудными. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, и если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку. (Из работы Роберта Райха «Следующий американский рубеж» («The next American frontier,») Atlantic, March 1983, pp. 43–57.)
