Препятствия для преобразований. Как быстро смогут американские менеджеры устранить препятствия, которые стоят на пути к возрождению американского лидерства? В главах 2 и 3 приведен перечень смертельных болезней и «парад» дополнительных преград. Все они созданы американским менеджментом. И только сам менеджмент может избавиться от них.
Есть и другие часто упоминаемые помехи, существующие или воображаемые, но отвлекающие внимание общества от ошибок менеджмента. Это искусственные валютные курсы, скрытые нетарифные барьеры в торговле, вмешательства правительства и др. Но все эти часто цитируемые препоны, вместе взятые, лишь малая доля в сравнении с теми препятствиями, что американский менеджмент создал себе сам.
Например, может ли руководство обеспечить приверженность постоянным улучшениям производства продукции и оказания услуг сейчас и в будущем как основной цели существования компании и работать в одной компании достаточно долго, чтобы начать движение по этой дороге?
Как сказано ранее, жизненно важно обеспечить постоянство цели, чтобы остаться в бизнесе, сохранить рабочие места и уже сейчас планировать товары и услуги, которые попадут на рынок в будущем. Однако провести подобную политику отнюдь не просто. Любой, кто выберет такой курс, рискует быть уволенным за использование фондов, которые можно было бы пустить на дивиденды. Такой пример был описан в Business Week от 15 марта 1982 г. Человек, который в крупной компании отвечал за развитие, был уволен, поскольку резко сократил дивиденды за IV квартал 1981 г.
Менеджмент взрастил в акционерах веру в то, что дивиденды – единственный критерий его работы. Некоторые школы бизнеса учат своих студентов, как в короткий срок максимизировать прибыли. Акционеры могут оказаться умнее менеджмента, проявив заинтересованность, наряду с менеджерами пенсионных фондов, инвестирующих в промышленность, в росте будущих дивидендов, а не в размере сегодняшних. Когда же менеджмент поймет, что его моральный долг – защищать инвестиции?
Как долго? Сколько времени понадобится, чтобы изменить ситуацию? Одно рекламное агентство за десять лет переменило отношение целого народа к определенному товару
[34]. Сможет ли рекламное агентство изменить взгляды общества на быструю прибыль, чтобы открыть менеджменту новые горизонты и дать ему возможность принять постоянство цели? И если да, то сколько это займет времени? Десять лет? Двадцать? Скорее всего, тридцать.
Сколько лет пройдет, прежде чем экономисты постигнут азы новых производственных отношений и начнут обучать им? Десять? Двадцать?
А как насчет правительства как главного тормоза преобразований? Сколько лет пройдет, прежде чем правительство поймет, что ценовой конкуренции недостаточно, чтобы решить проблемы качества и услуг, и что конкуренция, подрывая заботу о потребителе, не может служить целью нормотворчества? Двадцать лет? Тридцать?
Регулирующие органы, заложники устаревших и/или двусмысленных установок, которые они призваны проводить в жизнь, не принимающие во внимание интересы общества, могут продолжать плодить препятствия для роста производительности в промышленности. Департамент антитрестовского законодательства Министерства юстиции уже разрушил наши системы телефонной связи и транспорта, будучи убежденным в том, что, создавая ценовую конкуренцию, он печется о благе народа. Тяжелые уроки еще впереди.
Расточительно и глупо, например, не позволить сотрудникам заводов Ford, Pontiac и Chrysler работать вместе, чтобы снизить с 15 до примерно 5 число марок стали для левого переднего крыла автомобиля. Как же американская промышленность может конкурировать с японской по затратам, когда Америка – жертва государственного регулирования?
Примут ли банкиры, собственники, государственные органы, обладающие административной властью, вызов послужить американской промышленности? Или они продолжат церемонию традиционного поклонения?
Общественная жизнь последних лет изобилует примерами государственного регулирования, порожденного благими намерениями, но принесшего беды, гораздо более опасные, чем болезни, которые оно призвано было излечить. (Редакционная статья, Business Week, 3 July 1978, p. 112.)
Но антитрестовская проблема выходит за рамки негативных факторов изменяющейся внешней среды. Принуждая выполнять эти законы, мы часто упускаем из виду главный вопрос. Как нам сделать Америку более производительной? …Нам все еще нужно дальнейшее улучшение соотношения интеллекта и силы (веса тела) в вопросах антитрестовского законодательства. (Лестер Туроу, Newsweek, 18 January 1982, p. 63.)
Дополнительный фактор (который сдерживает производительность) – государственное законодательство, требующее от бизнеса огромных средств и трудозатрат на программы приоритетного предоставления рабочих мест женщинам и представителям нацменьшинств, обеспечения безопасности и др. Затраты, порожденные соблюдением требований регулирующих органов, для американского бизнеса в 1976 г. оценивались приблизительно в 30 млрд долл.
Мы все знаем о бесконечных бюрократических запретах для банков. Классический пример – Закон о ссудах. Кроме того, нам приходится нанимать целую армию юристов, чтобы справиться со всеми этими бумажными требованиями. (Лиланд Пруссия, председатель совета директоров Bank of America, на заседании Института банковской администрации, Атланта, 25 января 1982 г.)
Продолжим рассуждения. Даже если менеджмент компании начнет работать над 14 пунктами для качества, производительности и конкурентоспособности, продвижение в лучшем случае будет медленным. Пять лет потребуется отделу закупок на то, чтобы его сотрудники научились работать по-новому и достигли результатов, а именно перешли от поиска самых низких цен и дешевых контрактов к закупкам, основанным на статистических свидетельствах качества и на ценовой политике. Одновременно компания может приступить и к другим улучшениям, например, покончить с зависимостью от массового контроля и уменьшить число продавцов, оставив только тех из них, кто поставляет свою продукцию вместе со статистическими свидетельствами качества.
Компаниям с эффективным менеджментом понадобится пять лет, чтобы устранить препятствия, мешающие квалифицированным рабочим гордиться своей работой. У многих фирм на это уйдет десять лет.
Остальные из 14 пунктов тоже требуют времени на внедрение, так же как и избавление от смертельных болезней из главы 3, даже если менеджмент уже устранил препятствия на пути к постоянству цели.
Когда? Если поразмыслить о препятствиях, которые мы увидели, то любому станет ясно, что американской промышленности предстоит тернистый путь длиной в 10–30 лет, прежде чем мы сможем укрепиться на признанной конкурентной позиции. Эта позиция и обусловленный ею уровень жизни позволят нам занять, может быть, второе или четвертое место в мире.
Но к этому времени товары, составляющие основу экспорта, могут утратить свои конкурентные преимущества или вовсе перестать производиться, тогда как в компаниях, где верили в свое будущее и вкладывали в него ресурсы, возникнут новые товары.
