Притч. 16:22
Ваше мнение, в той мере, в какой оно этого заслуживает, рассмотрено и отвергнуто.
Госсекретарь Дин Раск послу в Индии Джону Кеннету Гелбрейту. По сообщению Harper, ноябрь 1967 г.
Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок – вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Фактически бóльшая часть этой книги посвящена лидерству. Почти на каждой странице изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению к людям и оборудованию. Эта глава подытоживает некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.
На практике лидер использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находится за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания. Мы видели примеры в главе 3, подобный подход встречается в примерах и этой главы.
Лидер также отвечает за совершенствование системы, т. е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.
Третье условие лидерства – добиваться с каждым разом большей согласованности действий внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались. Все это соответствует принципам, изложенным в главе 3.
Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему на допущенный им дефект, с тем чтобы он увидел, что сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий понял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны, как если бы они были очевидны.
Важность обучения. Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично продолжать обучение в том же стиле. Тем не менее при хорошей подготовке он может досконально изучить какой-либо иной вид деятельности.
Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло (см. главу 11). Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст.
Интересно, что, если работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.
В состоянии хаоса (плохой контроль, слабый менеджмент, полное отсутствие статистической управляемости) персонал не в силах раскрыть свои способности и возможности для достижения однородности или качества.
Сколько производственных рабочих видели следующую операцию – своего потребителя? Сколько из них видели продукцию, упакованную и готовую к отправке? По результатам одного исследования на заводе я подготовил для руководства такое заключение:
Каждый в вашей компании знает, что цель – совершенство и что вы не потерпите дефектных изделий и ошибок. Вы делаете каждого рабочего ответственным за дефектные изделия, которые он произвел. В то же время из записей, которые вы показали мне, очевидно, что вы миритесь с высокой долей дефектных изделий и делаете это годами. Фактически уровень ошибок различного рода не уменьшился, на протяжении ряда лет он демонстрирует замечательное постоянство и предсказуемость.
Есть ли у вас хоть какие-нибудь основания думать, что уровень ошибок снизится в будущем? Задумывались ли вы когда-либо, что проблема в самой системе?
Из главы 11 мы узнаем, что наказывать рабочего, не выплачивая ему зарплату до тех пор, пока его работа не станет бездефектной, при условии, что она находится в состоянии статистической управляемости, означает обвинять его в дефектах системы.
Другой пример плохого администрирования – это политика менеджмента наказывать сотрудников за опоздания, вызванные сбоем в графике движения городского транспорта в связи с тяжелыми погодными условиями.
Очевидно, что столь же глупо посетителю ресторана выговаривать официантке за несъедобность блюда или за задержку на кухне.
Есть способ получше. Правильные процедуры противоречат практике и рекомендациям книг по администрированию и менеджменту. Следует учесть два обстоятельства.
1. Рабочий достиг состояния статистической управляемости.
или
2. Рабочий не достиг состояния статистической управляемости.
Сначала поговорим о первом рабочем. В состоянии статистической управляемости ответ на вопрос, поставленный в начале этой главы (говорить ли рабочему об ошибке?), должен быть отрицательным. Если только его карта не показывает наличия особой причины вариации, но в таком случае ему следовало бы уже заметить ее на своей контрольной карте и устранить.
Основополагающий принцип, предлагаемый здесь, состоит в том, что никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может вести лишь к разочарованию и неудовлетворенности работой и, как следствие, к снижению уровня производства.
Существует лучший путь: определить, кто из работников находится за границами управляемости по отношению ко всей группе. Если кто-то находится за пределом управляемости, демонстрируя низкие результаты, ищите причину (плохое зрение, сломанный инструмент, слабое обучение и подготовка) и предпримите корректирующие действия. Или он просто занят не своей работой? Возможно, обучение, которое вы порекомендовали ему пройти, было неподходящим или неполным? Любой, кто находится за контрольными пределами, показывая хорошие результаты, пребывает там по причинам, также требующим анализа. Может быть, он использует методы или навыки, которые пригодились бы остальным, чтобы и они могли улучшить свои результаты?
Если компания придерживается политики увольнения людей, не соответствующих определенному стандартному уровню производительности, и удержания тех, кто отвечает этому уровню, то существует наилучший способ реализации этого принципа. Стандарт должен иметь своей целью максимизацию прибыли и быть разработан на основе статистической теории с учетом следующих обстоятельств:
Распределение способностей среди множества еще не опытных людей.
Стоимость обучения человека до того момента, когда вы принимаете решение оставить его или уволить.
Дисконтированная прибыль от сохранения работника, удовлетворяющего целевому уровню производительности.
