Quintiles требует от 29 000 своих сотрудников в более чем ста странах мира
[45] максимальной функциональной эффективности. Компания организует углубленное обучение и позволяет работникам специализироваться, ведь ее судьба в конечном счете зависит от их способности «безупречно и эффективно достигать стабильных результатов». Пайк пояснил, что фирма нанимает сотрудников с учетом их знаний и опыта: «Нам нужны люди, которые могут контролировать производственные процессы, нам нужны специалисты по большим данным и перспективной аналитике, нам нужны эксперты в области науки и медицины».
Чтобы избежать жесткости, присущей многим классическим организациям, Quintiles иногда организует «менеджерские тренировки» в стиле Джека Уэлча – совещания, на которых активно обсуждаются проблемы и можно поднять насущные вопросы с тем, чтобы найти их решение
[46]. «Мысль о том, что менеджеры Джека тратили двадцать пять дней в году на менеджерские тренировки, просто чтобы не допустить бюрократизации, действует очень отрезвляюще», – говорит Пайк.
Культура
Источники конкурентного преимущества в классической стратегии статичны, следовательно, к отличительным чертам корпоративной культуры компаний в этом случае относятся дисциплинированность, целенаправленность, аналитичность, целеустремленность и личная ответственность. Классическая культура отражает менталитет исполнителей: в ней поддерживается сильное чувство общности и поощряется систематическое и энергичное стремление к достижению известных целей.
Классические культуры относятся к числу аналитических и ориентированы на достижение цели; в них большое значение придается плану и его выполнению. Например, организация компании Mars отличается удивительной внутренней прозрачностью. В головном офисе компании размещены большие плоские экраны, на которых отображаются текущие финансовые показатели: объем продаж, доход, денежные потоки и эффективность производства. Раскрытие данных предназначено для мотивации сотрудников, чьи премии частично зависят от эффективности работы их подразделений. И эта мотивация, очевидно, работает: уровень текучести кадров в Mars не превышает 5 %
[47].
Классические организации иногда изображаются как безличные и бюрократические. Но такие компании, как Mars, смогли построить культуру, в которой поощряется совместная работа, направленная на достижение целей, что способствует целеустремленности, сотрудничеству и осмысленности. Цели компании остаются неизменными: понятно, на чем следует сосредоточиться, и это позволяет сотрудникам сконцентрироваться на выполнении поставленных задач. В классических культурах часто признаются и ценятся небольшие улучшения эффективности в процессе достижения более значительных целей. По этой причине хорошо разработанная классическая структура способствует созданию условий, предоставляющих сотрудникам множество возможностей для личных достижений, что позволяет им почувствовать причастность к достижению общей цели.
Культура в компании Pfizer
Одной из критически важных отличительных черт Pfizer, ведущей инновационной биофармацевтической компании, Ян Рид, ее генеральный директор, считает корпоративную культуру
[48]. В классической бизнес-среде конкуренция идет между сопоставимыми компаниями. «Масштаб успокаивает. Но главным оружием в конкурентной борьбе становится не масштаб, а культура, – утверждает Рид. – У всех наших конкурентов отличный персонал; у всех наших конкурентов есть доступ к капиталу. Единственный способ выделиться – обладать лучшей культурой, чтобы люди приходили в нашу компанию и работали с полной отдачей».
Pfizer оценивает результаты работы на основе показателей компании в целом (а не отдельных ее сотрудников), благодаря чему, например, отделу исследований и разработок будет проще отказаться от дальнейшей разработки недостаточно перспективных проектов, в которые они вложили много времени и сил. Эта культура основана на дисциплине, ответственности, ясности и сосредоточенности и, по мнению Рида, в последнее время вносит значительный вклад в обеспечение эффективности работы компании. С 2010 по начало 2014 года рыночная капитализация Pfizer увеличилась почти в два раза
[49].
Руководство
Сфокусированность – следование четко определенным и неизменным целям и пути развития – определяет все аспекты организации и культуры компании, использующей классическую стратегию. Неудивительно, что в такой компании эта сфокусированность обеспечивается на высшем уровне. Руководителям необходимо устанавливать общие цели, уточнять, как и где можно добиться выигрыша, контролировать разработку подробного плана и постоянно и неукоснительно поощрять его выполнение. В то же время не помешает время от времени смотреть на ситуацию со стороны, чтобы убедиться, что чрезмерная сосредоточенность на выполнении плана и обеспечении эффективности не приводит к прямо противоположным результатам.
Генеральный директор играет важнейшую роль в предотвращении ритуализации процесса разработки стратегии. Руководители классических компаний должны мотивировать своих сотрудников по-новому оценивать рынки, на которых они работают. Они обладают как полномочиями, так и квалификацией, необходимыми для того, чтобы ставить под сомнение давно укоренившиеся представления, сложившиеся рыночные определения или легкодоступные источники информации.
Во время цикла планирования руководителю следует смотреть на стратегию с высоты птичьего полета. Вместо того чтобы углубляться в обсуждение краткосрочных финансовых показателей, необходимо добиться того, чтобы менеджеры компании разработали последовательный долгосрочный план и приложили усилия для его выполнения. Зачастую это означает, что организация оказывается вынуждена сделать непростой выбор, поскольку наилучшее долгосрочное решение не способствует обеспечению эффективности в краткосрочной перспективе.
Когда план готов, руководители классических компаний переключают свое внимание на исполнение. Они должны обеспечивать соблюдение плана до тех пор, пока не появится новая информация, требующая его обновления.
И, наконец, руководители должны следить за тем, чтобы сфокусированность не превратилась в препятствие для осуществления необходимых перемен. Увлекшись заданными целями и методами их достижения, организация может не заметить внешних изменений или не отреагировать на них. Ее функциональные вертикали могут забыть об общекорпоративных интересах, препятствуя, таким образом, переменам. Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, руководителям нужно сохранять независимый взгляд на организацию. Так они оставляют себе место для маневра.
