Первоначально продукт предлагался по цене 999 долл. США. Однако вскоре 23andMe снизила цену до 99 долл. США, чтобы достичь темпов роста, которые помогут набрать критическую массу и занять лидерские позиции
[110]. Стремление к масштабу определяет все аспекты видения компании. К настоящему времени 23andMe выполнила семьсот тысяч анализов
[111]. Цель Войжитски – двадцать пять миллионов. «Когда мы проведем анализы для двадцати пяти миллионов человек, открытия, которые можно будет делать на основе этой информации, создадут невероятные возможности. Большие данные позволят нам всем улучшить состояние своего здоровья». По ее словам, масштаб усиливает ведущую позицию компании и делает предложение привлекательным для еще более широкой группы клиентов: «Неожиданно [наши] данные становятся невероятно востребованными у фармацевтических компаний, больниц и других крупных организаций».
Как и большинство первопроходцев, компания сталкивалась с различными сложностями, но Войжитски настойчиво следовала своей цели. Некоторые страны, например, пытались запретить тесты 23andMe в связи с отсутствием соответствующего назначения врача. Недавно, в ноябре 2013 года, компания получила предписание от Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов США (FDA) прекратить рекламировать отчеты о состоянии здоровья. По мнению FDA, услуга, предлагаемая 23andMe, формально приравнивается к медицинскому устройству и в связи с этим должна получить соответствующее разрешение FDA
[112]. Несмотря на такие сложности, Войжитски непоколебимо верит в свою конечную цель, но при этом стремится быть гибкой в выборе средств ее достижения.
Безусловно, впереди еще долгий путь, и она знает, что ей нужно будет упорно двигаться дальше вопреки скептицизму и противодействию со стороны заинтересованных сторон в сфере здравоохранения, которым может быть невыгодна такая модель. Но Войжитски сохраняет спокойствие. В начале своей карьеры она работала на Валленбергов – семью шведских миллиардеров, которая управляет одним из крупнейших в Европе инвестиционным бизнесом. И она говорит, что этот опыт научил ее «рисковать капиталом, мечтать о великом и думать о том, как изменится или может измениться общество. Некоторые инвесторы хотят вкладывать средства в кардинальные перемены. При этом лишь каждая пятидесятая такая трансформация может оказаться удачной, но это будет невероятный успех. Я хочу делать большие ставки. Я занимаюсь этим, чтобы изменить мир».
Когда следует применять визионерскую стратегию
Визионерскую стратегию следует применять, когда у вас есть возможность самостоятельно создать или преобразовать отрасль за счет использования очень смелой концепции в правильно выбранный момент времени. Иными словами, визионерская стратегия целесообразна, если ваша компания работает в пластичной среде, которую можно формировать и прогнозировать. Ситуация, подходящая для использования визионерской стратегии, может возникнуть в нескольких случаях. Вы можете выявить какой-либо зарождающийся мегатренд, прежде чем его успеют заметить или использовать конкуренты. Или же условия для преобразования отрасли могут появиться в результате технологических изменений. Наконец, катализатором для создания нового рынка может стать недовольство клиентов доминирующим предложением.
Решающее значение имеет выбор правильного момента. Ведь между появлением возможности и первой реакцией других игроков есть лишь очень короткий промежуток. Успешные фирмы, применяющие визионерскую стратегию, эффективно используют этот период между появлением возможности, осознанием и принятием идеи и реакцией устоявшихся компаний. К счастью для предпринимателей, выбирающих визионерскую стратегию, скептицизм и инертность мешают другим игрокам вовремя отреагировать на появление новых возможностей. Выбор правильного момента также оказывает большое влияние на спрос. Если начать действовать слишком рано, потенциальные клиенты не смогут воспринять ваше видение. В случае же промедления вас могут посчитать подражателем или последователем.
В ходе анализа мы выяснили, что многие руководители компаний заявляют об использовании визионерской стратегии. Однако условия, которые можно объективно отнести к числу достаточно предсказуемых и пластичных, встречаются гораздо реже. Это противоречие между восприятием и реальностью говорит о том, что руководители склонны переоценивать степень возможного влияния на рынок и применимость визионерской стратегии.
В связи с этим мы предлагаем более подробно изучить три сигнала, помогающие определить поворотный момент в отрасли, когда следует применить визионерскую стратегию. Первый – это появление мегатенденций, значительных структурных изменений, которые могут преобразовать рынок и изменить соотношение спроса и предложения в данной отрасли. В качестве примеров можно упомянуть общемировое старение населения и появление среднего класса в Китае, Индии и других быстроразвивающихся странах. Среди других мегатрендов – урбанизация, нанотехнологии, ожирение и диеты, неравенство в доходах и утрата доверия к государственным институтам власти
[113].
Что вам может быть известно
Многие руководители интуитивно понимают, что для новых предпринимательских проектов следует выбирать визионерскую стратегию. Молодые, небольшие, динамичные фирмы часто формируют новые рынки или подрывают существующие. При этом создание нового бизнеса не всегда рассматривается как полноценная стратегия, поскольку в этом случае редко используются сложные методики планирования. Однако в начале 1990‑х годов, когда все больше фирм успешно использовали возможности, появившиеся благодаря ускоряющемуся технологическому прогрессу, ученые стали всерьез исследовать визионерскую стратегию и признали ее целесообразность.
