В зависимости от рыночных условий доля каждого из сегментов в совокупном объеме продаж меняется. На основе этих данных компания модифицирует портфель активов и перекалибровывает соотношение различных направлений бизнеса. Подход ЗМ к стратегическим приобретениям и продажам активов отражает общие тенденции спроса. Например, в 1996 году 3М выделил в самостоятельное подразделение бизнес по производству фоточувствительной пленки в преддверии развития технологий цифровой печати. Конгломерат покупает активы, прогнозируя будущие тенденции роста: например, в 2010 году 3М приобрел компанию Cogent Systems, занимающуюся производством автоматизированных дактилоскопических идентификационных систем. Такое изменение портфеля в сочетании с жестким финансовым управлением позволяет 3М на протяжении последних пятидесяти пяти лет значительно увеличивать ежегодные выплаты дивидендов акционерам и свыше десяти лет удерживать уровень операционной маржи намного выше 20 %.
Компании – «потрясатели основ» предпочитают сами инициировать изменения в отрасли, а не становиться их жертвой. Amazon.com постоянно внедряет революционные инновации, даже если они оказываются едва рентабельны. Почему она это делает? Именно потому, что она непрерывно реинвестирует ресурсы в свое будущее: например, в холодильные склады для продовольственных товаров, в сервисы доставки в тот же день в городских центрах, серверы и средства анализа данных. Обеспечив себе непоколебимое лидерство на книжном рынке, компания не стала почивать на лаврах. В 2007 году она сама совершила прорыв в книжной индустрии, выпустив серию устройств для чтения электронных книг. К 2010 году продажи электронных книг превысили продажи печатных. Что же дальше? Amazon.com продолжает успешно развиваться благодаря способности выявлять и оптимальным образом использовать только зарождающиеся долгосрочные тренды и одновременно создавать и устанавливать стандарты для новых рынков. И инвесторы ценят это: в 2014 году коэффициент Р/Е Amazon.com превысил 200 по сравнению со среднерыночным показателем, составлявшим от 10 до 20.
Рисунок 6–7. Модели упреждающей трансформации
Компании «менеджеры активов» управляют портфелем бизнес-единиц, постоянно переключаясь между ними. Промышленный конгломерат 3М, например, владеет более чем тридцатью пятью бизнес-подразделениями в пяти сегментах, по каждому из которых ведется учет.
Глава 6
Амбидекстрия. Будь разным
PepsiCo: Искусство амбидекстрии
Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, – популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше 1 млрд долл. США и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от 250 млн до 1 млрд долл. США. Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew – лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару – на американский и канадский рынки приходится только 50 % продаж
[205].
Из‑за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой предсказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).
В каждом бизнесе существует две линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию.
PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место
[206]. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.
PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola. В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в 1 млн долл. США, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США
[207].
Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, – говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. – И хороший руководитель должен уметь ‹…› одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».
Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, – объясняет свой подход Нуйи. – Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».
