При классической стратегии вопросы следует ставить в линейной последовательности в соответствии с логикой: анализ, планирование и исполнение. Руководители, которые намерены применить классический подход, могут, например, задать своей управленческой команде следующие вопросы: «Где мы будем конкурировать? В чем наше конкурентное преимущество? Какова наша цель? Какие шаги необходимы для достижения нашей цели? Какие ресурсы нужны для реализации нашей цели?»
При стратегии адаптации руководители должны постоянно задавать вопросы, которые позволят им убедиться в том, что организация следует формуле: многообразие, выбор, масштабирование. Например, чтобы оценить целесообразность выбираемых вариантов, можно спросить: «Какова динамика внешних изменений? Что можно предсказать? Что нам известно? Где у нас пробелы? Меняемся ли мы с той же скоростью, что и бизнес-среда?» Руководители могут проверить механизмы отбора с помощью следующих вопросов: «Как мы оцениваем целесообразность продолжения проекта? Достаточно ли у нас неудачных проектов? Какие выводы мы сделали из неудач?» И, наконец, они должны задать вопросы, касающиеся масштабирования успешных проектов: «Что нам нужно знать для перехода от пилотного проекта к выпуску продукта? Что потребуется, чтобы превратить конкретный пилотный проект в бизнес стоимостью 1 млрд долл. США?»
Руководителям, выбирающим визионерский подход, необходимы очень четкие ответы на вопросы в соответствии с логикой: увидеть перспективу, сформировать стратегию и упорно двигаться к цели. Они могут, например, спросить: «Каким мы видим наше будущее? На чем основана наша уверенность, что это правдоподобно и выгодно и что еще никто другой не использовал эти возможности? Верит ли организация в это видение?» Затем, чтобы убедиться, что проект может быть реализован на практике, они задают следующие вопросы: «Что мы пытаемся создать? Как нам этого добиться?»
И наконец, чтобы убедиться в том, что видение реализуется с достаточной настойчивостью, необходимо спросить: «Сохраняем ли мы лидирующие позиции? Как убедительно обосновать наше видение перед другими участниками рынка? С какими трудностями мы можем столкнуться, какие уже существуют и как мы будем их преодолевать?»
Если организация реализует стратегию формирования, ей необходимы совершенно другие вопросы. Чтобы убедиться в том, что стратегия позволяет привлекать внешние стороны, управлять ими и совместно развиваться, руководители должны спросить: «В чем состоит взаимная выгода? Как мы можем повлиять на экосистему заинтересованных сторон с выгодой для себя? Что конкретно мы можем контролировать и что нам необходимо контролировать? Как нам обеспечить устойчивость экосистемы?» Руководители задают вопросы не о самой стратегии, а проверяют наличие механизмов, благодаря которым она будет сама постоянно развиваться: «Совершенствуем ли мы свои платформы достаточно эффективно, чтобы содействовать обучению?»
В случае реализации стратегии восстановления руководители должны проверить, готова ли управленческая команда и к фазе выживания, и к этапу обновления, и задают вопросы согласно логике: ответные меры, экономия расходов и рост. Прежде всего следует проверить, достаточно ли сделано для выживания: «Сократили ли мы расходы в необходимой степени? Как убедиться в том, что мы сократили правильные статьи расходов?» Затем нужно проверить, насколько продуманы способы обеспечения долгосрочной жизнеспособности компании: «Как внедрять стратегические инновации в долгосрочной перспективе? Когда следует перейти от восстановления к росту? Готова ли наша организация к росту и инновациям?»
Интервьюер
После выбора стратегии и расстановки людей руководители задают контекст ее реализиции с помощью специально подобранных вопросов. Безусловно, у генерального директора нет ни времени, ни информации, чтобы непосредственно руководить каждым подразделением или участвовать в принятии оперативных решений.
Задавая правильные вопросы, руководители помогают подчиненным думать в соответствии с логикой конкретной стратегии, будь то «анализ, планирование и исполнение» для части бизнеса, где реализуется классический подход, либо «многообразие, выбор, масштабирование» в блоке, использующем стратегию адаптации.
Многие генеральные директора, с которыми мы проводили интервью, подчеркнули ценность вопросов. Нуйи пояснила: «Вы должны задавать правильные вопросы, но у вас должны быть правильные люди, которые будут на них отвечать. Первым лицам компаний нужны обширные, но поверхностные знания о большинстве сфер, но им приходится глубоко изучать те направления, где, по их мнению, [у организации] отсутствуют необходимые навыки. Генеральный директор обязан знать положение дел, чтобы задавать правильные вопросы».
Задавая вопросы и формируя восприятие, генеральные директора помогают организациям правильно реализовывать стратегию и при этом не дают прямых указаний. Генеральный директор, ведущий реализацию нескольких стратегий, не только наделяет сотрудников необходимыми полномочиями, но и становится более осведомленным: готовность давать ответы и их качество позволяют руководителю понять, насколько хорошо менеджеры понимают стратегию. Кроме того, вопросы помогают менеджерам уделить внимание самым главным аспектам работы.
Радар
После выбора оптимального подхода для каждого подразделения руководители должны обеспечить, чтобы организация реагировала на изменения бизнес-среды. С этой целью они постоянно анализируют внешние условия и выборочно усиливают сигналы о важных изменениях. Они заставляют компанию посмотреть в лицо реальному положению дел.
У такого руководителя есть уникальная возможность взглянуть на ситуацию со стороны и критически оценить устоявшиеся убеждения. Он может, например, искать новые возможности при визионерском подходе, выявлять ложные, известные при стратегии адаптации либо пересматривать границы отраслей при классическом подходе.
Со временем, если реализация конкретной стратегии приносит успех, бизнес-единицы могут замкнуться на самих себя и перестать выходить за рамки доминирующей и хорошо знакомой им логики. Эти признаки – следствие растущего успеха при реализации конкретной стратегии. Развитию этой естественной, но опасной тенденции может препятствовать руководитель.
Как отметил Кен Шено: «В большой организации опасность заключается в том, что вы используете только один тип мышления и только один способ выполнения. Я пытаюсь объяснить компании очень простую вещь: если, как вы говорите, мы живем в меняющемся мире, то это означает, что нельзя все время использовать одну и ту же формулу».
Руководитель-радар может активно анализировать разные точки зрения, даже те, которые, казалось бы, никак не связаны с бизнесом. Например, Нуйи черпает вдохновение повсюду: «Я посещаю торговые выставки в самых разных отраслях. Выставки закусок и напитков важны, но я также хожу на мероприятия, посвященные логистике, цифровой и бытовой электронике, дизайну, нетворкингу».
Как и Нуйи, Хэнкок в AIG понял, что его команды прекрасно справляются с повседневной работой, но могли бы добиться большего благодаря анализу внешних условий и более широкому использованию инновационных подходов. В связи с этим Хэнкок сформировал научную группу, которой было поручено разрабатывать уникальные инициативы в дополнение к давно устоявшимся практикам, применяемым в страховой сфере. По словам Хэнкока, эта команда включала в себя социологов, специалистов по обработке и анализу данных, физиков, биологов и экономистов, и перед ними была поставлена одна задача: постоянно искать способы подрыва профильного бизнеса AIG
[236]. «По сути это научно-исследовательская группа. Она финансируется централизованно и получила мандат искать способы совершения революции в том, как мы ведем бизнес», – пояснил он.
