С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.
Шоковая терапия
Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.
Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.
Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».
Остановка линии. Ли Гонхи считал производственный брак «раковой опухолью» и объявил ему настоящую войну. Поскольку Ли был уверен, что качество изделий Samsung в большей степени зависит от соответствующего образа мыслей работников, нежели от технологического обеспечения, он призвал всех перестать свято верить, что «чем дольше без остановки работают поточные линии, тем лучше». Ли приказал рабочим основного сборочного конвейера полностью останавливать его каждый раз, когда они обнаружат даже малейший дефект на изделии. Запускать линию можно было только после устранения проблемы. Подобную готовность прервать производственный процесс было невозможно вообразить при прежней управленческой системе.
Своеобразная «остановка линий» также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть «опустить занавес». Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.
Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания. Ли был полон решимости вскрыть такие неявные проблемы, как непроданный товар или безнадежные долги, а стремление к количественному росту поощряло утаивать подобные вещи. Таким образом Ли Гонхи позволил всем аффилированным структурам Samsung как бы начать дела заново, раскрывая, исправляя или полностью устраняя проблемные зоны. Эти меры также помогли Samsung расширить практику ведения прозрачного бухучета – случаи сомнительных или закрытых бухгалтерских операций разбирались сотрудниками как отрицательные примеры.
Церемония публичного сожжения бракованных изделий.
В 1995 году Samsung подарила двум тысячам своих сотрудников на Новый год (по лунному календарю) радиотелефоны. Однако некоторые сотрудники стали жаловаться на плохое качество работы этих устройств. Когда Ли об этом узнал, он впал в бешенство, заявив: «Качество наших телефонов все еще настолько низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?» Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.
9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью «Обеспечим качество!». На ветру развевался лозунг: «Качество – это моя репутация и гордость». В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.
Азиатский финансовый кризис 1997 года и «Новая управленческая инициатива»
Азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов довольно сильно ударил по Samsung. Компания была вынуждена провести масштабную реструктуризацию бизнес-портфеля. Но кризис придал компании импульс для ускорения тех фундаментальных реформ, которые были предложены Ли Гонхи в программе «Новая управленческая инициатива».
Наступило время для нового управления
До азиатского кризиса 1997 года «Новая управленческая инициатива», несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.
К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.
Они довольно поверхностно восприняли «Новую управленческую инициативу» и вели себя так, будто ситуация их не касалась.
Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как «макроуправление» (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем дне, удовлетворенность потребителей и концепция социальной ответственности бизнеса. Но такие основополагающие бизнес-идеи, как доход, прибыль, производительность и конкурентоспособность, почти полностью выпали из сферы внимания менеджеров и персонала.
