Офис корпоративной стратегии
Это подразделение играет наиболее значительную роль в системе общего руководства Samsung. Офис корпоративной стратегии часто называют «контрольно-диспетчерским пунктом» всей группы.
Офис корпоративной стратегии – уникальное подразделение; в его задачи входит поддержание оптимального баланса между интересами акционеров, управляющего собственника и менеджеров компании. С точки зрения акционеров, Офис корпоративной стратегии контролирует наемных руководителей, которые курируют разные аффилированные с Samsung структуры. Владелец группы считает его органом управления, ответственным за максимизацию суммарного дохода, а профессиональные управленцы воспринимают Офис корпоративной стратегии как отдел, помогающий им наращивать прибыль дочерних компаний и усиливать их конкурентоспособность.
Как основной орган, занимающийся в группе оптимизацией всех процессов, Офис корпоративной стратегии обеспечивает среди дочерних предприятий конкурентную кооперацию – чтобы таким образом выстроить их взаимодействие. Для этого Офис корпоративной стратегии снабжает каждую дочернюю компанию объективными аналитическими материалами и выдает рекомендации по стратегии. Так поддерживаются усилия подразделений по повышению их корпоративной ценности. Кроме того, Офис корпоративной стратегии выступает «накопителем знаний» (knowledge hub)
[42], в котором сосредотачивается и исследуется информация об успешном опыте внутри подразделений. Затем эти данные распространяются по всей группе, что значительно повышает эффективность работы управленцев. В функции Офиса корпоративной стратегии как «накопителя знаний» входят также руководство кадровой политикой, связи с общественностью, управленческий консалтинг и кураторство над юридической службой.
Руководящая роль наемных менеджеров
Учитывая, что наемные менеджеры получили от Ли Гонхи больше самостоятельности и ответственности в руководстве своими предприятиями, группе потребовался особый тип управленца. Он заметно отличался от того типа, что сложился при Ли Бёнчхоле. Так что Samsung пришлось откорректировать свою систему подбора трудовых ресурсов.
Подбор и воспитание
Большинство генеральных директоров компаний в концерне Samsung – сотрудники, выдвинутые на повышение. Samsung отличается от других корейских предприятий тем, что принимает во внимание трудовые достижения менеджеров, а не их дипломы об образовании. В результате среди руководителей компаний внутри концерна доля выпускников престижных университетов и специалистов с учеными степенями ниже, чем в других корейских конгломератах. Тот факт, что семья владельцев слабо влияет на кадровую политику группы, позволяет сотрудникам делать успешную карьеру – некоторые могут дойти до высших управленческих уровней. Так что и в плане продвижения по внутренней карьерной лестнице менеджеры интенсивно конкурируют между собой.
После того как в группе стала внедряться «Новая управленческая инициатива», Samsung решила привлекать наиболее одаренных сотрудников извне. Особенно приветствуются кандидаты с опытом работы в известных иностранных компаниях. Их вербуют и воспитывают как будущих кандидатов на директорские должности – тех, кто мог бы поддерживать глобальный характер управленческой системы Samsung и проводить в ней изменения. Например, до того как в 2007 году Чхве Чихон возглавил Samsung C&T Corporation, в течение 19 лет он работал в американской корпорации General Electric. После заключения контракта с Samsung менеджер, претендовавший на топ-позицию, прошел своеобразный «курс молодого бойца»: в течение семи месяцев он работал советником прежнего директора Samsung Electronics Юн Джонгёнга.
Возможности и стимулы
Далеко не каждый человек, назначенный руководителем, даже самый одаренный, способен поддерживать корпоративную эффективность. Часто таким управленцам не предоставляется возможности реализовать свои компетенции, или у них недостаточно мотивации, чтобы улучшить работу.
Ли Гонхи обратился к менеджерам подразделений с просьбой «работать самостоятельно, избегая ненужной отчетности». Даже когда Samsung была вынуждена кардинально перестраиваться во время Азиатского финансового кризиса, Ли делегировал профессиональным управленцам бóльшую часть полномочий. Такое решение было вызвано уверенностью, что это позволит им лучше руководить своими предприятиями с учетом долгосрочной перспективы. Соответственно, в своей работе эти менеджеры могли сконцентрироваться на будущих достижениях, а не зацикливаться на краткосрочных результатах.
Решение «агентской проблемы»
Для американских предприятий, управляемых профессиональными менеджерами, главной проблемой стало возникновение ситуаций, связанных с «моральным риском». Управленческая система в США устроена таким образом, что гендиректор также может числиться председателем правления, то есть влиять на выбор членов совета директоров. Этот принцип никак не препятствует руководителям, преследующим собственные интересы, а не интересы компании.
Samsung удалось снизить риск появления «агентской проблемы» для своих управленцев. При Офисе корпоративной стратегии была создана консультативная группа в области управления. Совместно с кадровиками каждой из дочерних компаний она непрерывно оценивает управленческие возможности и деловую этику наемных менеджеров Samsung, не позволяя им принимать необдуманные или необоснованные решения.
Глава 4. Эволюция системы управления Samsung
В этой главе мы рассмотрим элементы системы управления Samsung, включая стратегию, управление человеческими ресурсами, административное управление, культуру и ценности, а также способы их взаимодействия друг с другом.
Стратегия: от количества к качеству
Будущее принадлежит тем, кто изучает обстановку и начинает действовать раньше всех. Окружающая среда никогда не перестает изменяться, так что нам нужна проницательность, чтобы суметь быстро осознать открывающуюся возможность, и мудрость, чтобы суметь превратить кризис в потенциал. Применяя стратегическое мышление и острый ум, работающий на опережение, мы способны укрепить конкурентоспособность, используя наши ограниченные ресурсы более эффективно.
– Ли Гонхи
Внедрение «Новой управленческой инициативы» привело к кардинальным изменениям в стратегии Samsung (см. рисунок 4.1). Во-первых, компания перестала быть «быстрым последователем», копирующим новшества других, и превратилась в лидера рынка. Она стала первой разрабатывать и выпускать новинки, значительно превосходящие аналогичную продукцию конкурентов. Во-вторых, Samsung отказалась от несвязанной диверсификации (unrelated diversifcation)
[43] и занялась обновлением портфеля уже существующих предприятий. Таким образом, Samsung начала реструктуризацию, основанную на стратегии выделения приоритетов и укреплении собственных ключевых компетенций через внутреннюю конкурентную кооперацию.
