Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.
Вторая стратегия, которая приобретает все большее значение, заключается в том, чтобы лидировать на рынке, первым выводя на него инновационные продукты (подробно об этом мы поговорим в главе 7). Ли Гонхи постоянно подчеркивал, что к будущему прорыву нужно начинать готовиться загодя – за пять – десять лет. Поэтому очень важно добиваться технологического лидерства сейчас, применяя самые передовые технологии и задействуя талантливый персонал. В 2000 году Ли заявил, что компания сосредоточится на «цифровом управлении». Руководитель компании был уверен, что Samsung может достичь превосходства в «цифре» и таким образом обогнать японских конкурентов, лидировавших в эпоху аналоговой электроники.
Частью этого процесса и была установка на достижение каждой дочерней компанией и каждым подразделением Samsung рыночного лидерства по какому-то одному инновационному продукту. Цель состояла в том, чтобы побудить подразделения разрабатывать передовые продукты в основных, хорошо изученных сферах деятельности. Так, в продуктовой линейке Samsung появились ультрасовременные чипы памяти, память с изменением фазового состояния (PRAM), LED-телеприемники и панели на органических светоизлучающих диодах (OLED)
[47]. Одновременно Samsung добилась лидерства в области установления стандартов для формата Moving Picture Experts Group (MPEG), одного из вариантов технологии беспроводного подключения к Интернету (WiBro), телекоммуникационной технологии IMT-2000
[48] и высокоэффективного кодирования видеосигнала (HEVC).
В своих бизнес-подразделениях Samsung также внедряла стратегию цифровой конвергенции
[49] (см. рисунок 4.2). Это понятие напрямую связано с тремя элементами передачи информации – звуком, текстом и визуальным изображением. Компания смогла в полной мере использовать уникальный набор своих продуктов (чипов памяти, больших интегральных схем
[50], информационных табло, мобильных телефонов, компьютеров и бытовой техники), чтобы на их базе создать новые конвергентные продукты и бизнесы. Они выделяют Samsung на фоне более специализированных конкурентов. Поскольку Samsung Electronics удалось достичь успеха со своим первым конвергентным продуктом – Samsung DVD Combo (новаторская комбинация DVD-плеера с аналоговым видеомагнитофоном формата VCR), компания принялась изучать перспективы других гибридных продуктов. Так, в 2012 году появилась конвергентная Galaxy Camera, в которой были применены телекоммуникационные функции.
Чтобы превратить свои продукты в фактические промышленные стандарты, Samsung выстроила широкие стратегические альянсы и наладила дружественные отношения с разными организациями, включая поставщиков основных компонентов, конкурентов и крупных клиентов. Замечательным результатом совместных усилий стал Форум мобильных решений, который проводится под эгидой подразделения полупроводников компании Samsung Electronics, и консорциум Tizen
[51].
Модернизация бизнес-портфелей
Руководители должны уделять больше внимания стратегическим вопросам – чем будет заниматься группа в будущем. Необходимо приложить усилия, чтобы задействовать мощь всей группы и тем самым укреплять и поощрять развитие предприятий как будущей движущей силы. Мы должны повышать конкурентоспособность существующих бизнесов с высоким потенциалом роста и развивать высокотехнологичные бизнесы, ориентированные на будущее. Делать это следует напористо, изживая зоны с низкой добавленной стоимостью.
– Ли Гонхи
Рисунок 4.2. Развитие цифровой конвергенции
[52]
Согласно «Новой управленческой инициативе» Samsung перешла от беспорядочной диверсификации к стратегии выделения приоритетов и укреплению ключевых компетенций. Этого компания решила добиваться при помощи реструктуризации портфеля и создания внутренней конкуренции за ресурсы на уровне группы. Раньше Samsung следовала стратегии догоняющего развития
[53], когда успех партнеров автоматически принимали на свой счет все остальные бизнес-единицы. Таким образом, последовательность событий, если иметь в виду флагманские компании Samsung, можно было проследить от сахарных производств до торговли и затем до домашней электроники и полупроводников. Каждая из этих структур выросла, что называется, «на фалдах своих предшественников», то есть состоялась в том числе благодаря их усилиям. Причем это происходило раньше, чем компания нарабатывала и создавала собственные компетенции, капитал, талантливые кадры и основные ресурсы. Успешные сферы деятельности обеспечивали приток финансов, позволяя новым подразделениям преодолевать первоначальные трудности до тех пор, пока они не смогут вести бизнес самостоятельно. Как это происходило, можно увидеть на примере полупроводникового бизнеса, который Samsung начала в 1980-х годах.
